Početna > Izdanja > Broj 5 > Porodični biznis

Porodični biznis

Piše: Igor Pirc, CEO, International Family Business Institute

Porodična tradicija uspešno može biti pretočena u poslovni uspeh

U sistemu tržišne privrede, počeli su da se osnivaju centri preduzetničkog angažmana i kapitala, koji su u rukama pojedinaca i privatnih subjekata. Ti uspešni pojedinci pre ili kasnije sreću se sa tipičnim izazovima, koji su u svetu poznati kao izazovi porodičnih kompanija (kompanija u vlasništvu porodice).

DUGOROČNA USPEŠNOST

Suština odnosa i zakoni rada su u svakom preduzeću i porodici različiti, pa ih je potrebno svaki put ponovo definisati. Bez obzira na to, postoje tipične oblasti kojima se porodična preduzeća bave pri postavljanju strukture, koje im omogućavaju dugorčnu uspešnost:

  • planiranje nasleđivanja
  • postavljanje pravila prenosa vlasništva van kruga porodice
  • postavljanje kriterijuma/načina biranja poslovodnih osoba
  • postavljanje uloge članova porodice u kompaniji
  • politika dividende (isplate dobiti)
  • prenos porodične kulture
  • zapošljavanje članova porodice
  • nagrađivanje članova porodice koji rade u kompaniji
  • definisanje nivoa edukacije i iskustva koja su potrebna za rad u porodičnoj fimi
  • uloga osoba koje su „došle“ u porodicu
  • strukture odlučivanja (porodični odbor, poslovni odbor porodice) i slično.

Odgovornost preduzetnika je da postavi određene strukture i načine rada, dok još ima mogućnosti i uticaj u preduzeću i porodici, koji često balansiraju suprotne snage. Jedna strana uvek teži ka dugoročnom profitu, a druga ka održavanju „dobrih“ odnosa među članovima porodice.

Pojam porodičnog biznisa

U svetu postoje dve vrste specifičnosti porodičnog biznisa: prva se temelji na činjenici da je preduzeće u vlasništvu jedne porodice, a druga da je porodica vlasnik preduzeća najmanje dve generacije i upravljanje preduzećem je podređeno interesima porodice.

Tačka preloma nastaje kada se osnivač preduzeća povlači i prepušta funkcije mlađoj generaciji u trenutku profilisanja preduzeća kao porodičnog.

Kada se govori o porodičnom preduzeću to ne znači da ono radi sa niskim prometom i malim brojem zaposlenih. Naprotiv! Među porodičnim preduzećima su i velika imena korporativnog sveta, velike korporacije koje vode pojedine porodice.

Makroekonomski značaj porodičnih preduzeća

U SAD 150 najvećih porodičnih preduzeća (u prve tri su WalMart, Ford Motor Co., Cargill, Inc.) zapošljava više od 5.810.880 ljudi. Dobra trećina njih se visoko kotira na berzi. U Evropi se kao porodična preduzeća ubrajaju brojne kompanije sa poznatim imenima kao što su Porsche, Henkel, Benetton, BMW, Mercedez – Benz,…

Porodična preduzeća su od velike važnosti za širu privredu i konkurentnost pojedinih okruženja. Ocenjuje se da u Evropskoj uniji postoji 17 miliona porodičnih preduzeća koja zapošljavalju 45 miliona radnika i samim tim ostvaruju 65% čitavog bruto nacionalnog proizvoda i radnih mesta. Interesantan je podatak da u proseku 85% svih kompanija u Evropi jeste u porodičnom vlasništvu (najviše u Italiji 99%). U SAD su brojke i procenti slični.

Zbog svega novedenog, za značaj porodičnog biznisa i konkurentnost okruženja, važan je i zakonodavni sistem. U Evropskoj uniji započeti su projekti za podržavanje porodičnog preduzetništva. Jedan takav projekat je i inicijativa „Action Plan on entrepreneurship“, kojoj je glavni cilj podrška i stimulisanje preduzetničkog okruženja, kao i inicijativa za povećanje broja uspešnih nasledstava u porodičnim kompanijama.

Suprotno definiciji uspešnog preduzeća - postizanje materijalne dobiti za vlasnike - uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od uspešnosti u dve kategorije: ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije, uspešan prenos i prenošenje kompanije na sledeće generacije porodice.

Uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije, uspešnog prenosa kompanije na sledeće generacije.

Različitost interesa najbolje se može prikazati kroz podelu interesnih sfera koje se pojavljuju unutar porodičnih kompanija. Radi se o interesima koji proizilaze iz vlasništva preduzeća, porodice i poslovnih aktivnosti koje preduzeće obavlja.

Sukob planova unutar porodice, do kojeg dolazi zbog mešanja različitih interesnih sfera, može se ilustrovati sledećim primerom.

Dva člana porodice su vlasnici preduzeća. Jedan od njih radi u preduzeću, a drugi ne. Interesna sfera člana porodice koji je zaposlen u preduzeću fokusira se na svakodnevne poslovne prilike, poteškoće, razvoj preduzeća i slično. Drugi član porodice, koji je samo vlasnik i u kompaniji nije zaposlen, fokusiran je uglavnom na doprinose i ne obraća pažnju na dnevnu dinamiku rada preduzeća. Bez sumnje, ulogu i svrhu porodičnog preduzeća, obe osobe shvataju različito.

Tačka preloma nastaje kada se osnivač preduzeća povlači i prepušta funkcije mlađoj generaciji u trenutku profilisanja preduzeća kao porodičnog.

Razvoj u porodično preduzeće zavisi od ličnih karakteristika naslednika (potomaka), obuke naslednika, spremnost za rad i želje potomaka za rad u preduzeću, itd. Rizici prenosa su brojni. Ne iznenađuje podatak da samo jedna trećina kompanija preživi međugeneracijski transfer na prvu generaciju naslednika (znači drugu generaciju), kao i to da samo 10% kompanija preživi prelaz na treću generaciju. Prelaz na treću generaciju ocenjuje se kao najproblematičnija faza u „životu“ porodične firme.

Berza

investicioni fondovi

kursna lista