Savremeno poslovanje, Kriza
Povod da se stvari menjaju
Kada razmišljate o sopstvenom prilagođavanju na krizu, dajte sebi zadatak da se informišete o dešavanjima u svetu i okolnim zemljama, kao i o tome kako posluju konkurentske kompanije u zemlji, šta se dešava u vašoj profesiji ili sektoru u drugim firmama. Na osnovu ovih informacija moćićete da procenite verovatnoću i brzinu kojom se neke promene javljaju i kod vas, a takođe ćete učiti na tuđim uspesima i grešakama - kako vi treba da reagujete, uvek uzimajući u obzir specifičnosti sopstvenog konteksta. Dajte dalje sebi zadatak da se informišete o dosadašnjim kretanjima, trendovima poslovanja vaše kompanije kao i budućim tendencijama. Na kraju, valjalo bi i da obratite pažnju i razumete načina mišljenja svojih nadređenih ili osoba koje kreiraju tj. odgovaraju na promene u vašoj kompaniji (ako to niste upravo vi!).
Mere predostržnosti i dugoročno korisne odluke
Mere predostrožnosti u ovom periodu na Zapadu se najčešće izražavaju rečima „More for less“, odnosno kako postići više sa ograničenim resursima. Kod nas, pak, počinje da se priča u terminima „smanjivanja troškova“. Da ne bude zabune, u oba slučaja poenta bi trebala da bude u boljoj racionalizaciji, a ne u smanjivanju funkcionalnosti i poslovanja. Koje god odluke da donosite, vodite računa o nekoliko stvari.
Prvo, planirate da postojite i u 2010-oj i u 2013-oj, zar ne? Kriza neće doveka trajati. Vodite računa da odluke koje sada donosite, razmišljajući kako da prebrodite današnji dan ili mesec, pa čak i godinu, mogu skupo da vas koštaju u perspektivi. Nije lako menadžerima i HR-ovima glavu držati hladnom dok stoji u vatri - ali je izvodljivo. Kad god donosite neku odluku u ovom periodu, proverite koji su „benefiti“ a koji rizici od toga kada prođe kriza.
Druga bitna stvar je da vodite računa kako komunicirate sa svojim zaposlenima ili menadžmentom. Nije nam cilj ni da ih preplašimo ili deprimiramo, pa da u trenutku kada od njih očekujemo da daju svoj maksimum u stvari dobijemo pad motivacije i produktivnosti. Vaš zadatak je ne samo da motivišete sebe nego da motivišete i ljude oko sebe - sada više nego ikad. Ako ništa drugo, budite prisutniji, komunicirajte više i što pozitivnije. Upotrebljavajte „mi“ termine kad god to možete, kao i reči „hajdemo“, „možemo“, „budućnost“. Uživajte i u najmanjim uspesima. Setite se da ćete, ako već niste, u ovoj godini možda pomeriti svoje ciljeve na neki niži nivo, i ako vidite da ste na putu da ih ostvarite budite zadovoljni svojim postignućem.
Vodite računa da svi ljudi iz menadžmenta „pričaju istu priču“. Ako treba, sročite zajedno poruke koje ćete prenositi zaposlenima. Konfuzija i glasine vam sada nisu potrebni. Saopštite jasno svoja očekivanja zaposlenima, kao i ono što mogu da očekuju za uzvrat.
Pravite „brainstorming“ sastanke sa svojim timom ili učestvujte na sastancima drugih timova (rukovodioci na sastancima rukovodilaca), radi nalaženja dobrih rešenja i predloga za efikasnijij prolazak kroz krizu, za štednju novca. Zaposleni imaju često veoma dobre ideje jer su u većoj meri povezani sa klijentima.
Otpustiti, zadržati ili čak zaposliti
Često je prvo na šta top menadžment i HR sektor pomišljaju: otpuštanje radnika. Pre nego što to učinite, posvetite neko vreme definisanju različitih uloga i relativne važnosti svake uloge za postizanje strateških i finansijskih ciljeva, kao i definisanju konkretnih ciljeva za svaku ulogu. Utvrdite koji osnovni poslovi su ključni za obrt ili kontinuirani rast i koji poslovi podržavaju osnovno funkcionisanje firme. S druge strane, utvrdite koji poslovi neće biti ključni i mogu da se redizajniraju ili drugačije organizuju.
Ispitajte opcije koje su manje destruktivne i manje skupe, a isplativije na duže staze (npr. fleksibilni ugovori o radu, menjanje broja radnih sati ili dana i plate...). Sve vreme vodite računa da različite ljude motivišu tj. demotivišu različite stvari.
Gledajte da izbegnete tzv “efekat mrtvog mora” odnosno odlazak najtalentovanijih, a ostanak manje talentovanih. (Setite se šta se desilo sa mladim kadrom, pogotovo naučnicima u 90-im. Najtalentovaniji su otišli u inostranstvo.) Prepoznajte ko postiže najviše (pojedinci, timovi, sektori) i ko predstavlja najveći potencijal. Utvrdite kako se zaposleni sa svojim veštinama i doprinosom uklapaju u smanjivanje broja zaposlenih, a na koje ljude i poslove se treba fokusirati (očuvati, uposliti i zadržati).
Iskoristite krizu u drugim firmama i gledajte da dovedete kvalitetne ljude sebi. Može se desiti i da neko ko je neadekvatan drugoj kompaniji u potpunosti odgovara vama i obrnuto. Vaše je sada da napravite dobru analizu u kojim sektorima i na kojim pozicijama vam nedostaju kadrovi i da otvorite četvoro očiju, ili napravite već neku strategiju za “head hunting” na nove zaposlene. Vrlo verovatno da ćete zahvaljujući okolnostima biti u prilici i da ispregovarate za vas bolje uslove nego što biste inače mogli. Imajte na umu i da je otpuštanje onih radnika koji će vam svakako uskoro biti potrebni (kad se primiri kriza) i ponovno zapošljavanje - verovatno skuplje nego da ih zadržite.
Razvoj ljudi
Kada sam u jednom trenutku posumnjala da će naša agencija u narednom periodu imati manje posla, prva pomisao mi je bila “konačno ću moći da čitam stručne knjige koje mi nisu bile „top priority“, moći ću da provodim više vremena sa svojim kolegama, da odvajam vreme za moja dalja stručna usavršavanja, kao i za strateško planiranje i razvoj saradnika; jer kad imam puno posla sve to radim dozirano. Na žalost, ili na sreću, moraću sigurno još neko vreme da nastavim istim tempom da „doziram“ jer se obim posla nije smanjio.
Jedna od najishitrenijih odluka kompnija je ukidanje treninga i razvojnih programa. To može dovesti do velikih posledica: demotivacije zaposlenih, neiskorišćenih potencijala zaposlenih i rupa u kapacitetu kompanije da prevaziđu trenutnu krizu, kao i nemogućnosti da se uklope u ono što će se dešavati kada se ekonomija oporavi. Između ostalog, ako posao u ovom periodu ne ide onim intenzitetom kao u prethodnom periodu – sada je idealno vreme da se posvetite razvoju ljudi i da to ne podrazumeva da će posao trpeti.
Naravno, u nekim kompanijama ovaj segment treba revidirati. Okolnosti su drugačije i razvojne ciljeve treba uskladiti sa tim okolnostima. To će najčešće značiti da treba pažljivo birati u koga će se ulagati, šta će se razvijati i na koji način. U ovom periodu kompanije moraju da budu što sigurnije u isplativost svoje investicije. Sada, više nego ikada, treba voditi računa o kvalitetu usluga vezanih za razvoj ljudi. Na žalost, preti greška da se gleda samo na cenu usluge zanemarujući da im iza toga ostaje samo da se nadaju da će najčešće “trening s police” dati neke efekte. Zato je bitno organizovati treninge zasnovane na analizi potreba i konkretnoj situaciji, za konkretne osobe ili timove i preciznije postavljati razvojne ciljeve i očekivanja. Naše aktuelno iskustvo, a i istraživanje, kažu da će se u ovom periodu staviti veći akcenat na veštine tipa: prilagođavanje na promene, rukovođenje ljudima u promenama, interna komunikacija, motivacija zaposlenih i samomotivacija, stres menadžment, postavljanje i postizanje ciljeva, efikasnije vladanje vremenom, coaching i mentoring, prodaja, nega klijenata itd.
Tema o kojoj osobe iz HR-a treba da razmisle je i da li mogu da sami isporuče neke treninge ili da koristite neki drugi metod za razvoj ljudi ili da zaposle trenera iz HR agencija koje otpuštaju mlade trenere. Postoji opcija i da za sebe ili svoj tim organizuju „train the trainer“ (koji je možda skuplji u startu ali dugoročno isplativ, ako će se raditi sa puno grupa zaposlenih).
Na kraju krajeva, uvek možete da uštedite na troškovima smeštaja i puta tako što ćete treninge organizovati u mestu gde rade zaposleni.
Vidimo da su ljudski resursi jedna od oblasti u kojoj se u ovom periodu najviše „štedi“. Odlučite da li ćete dozvoliti da se to u vašoj kompaniji čini na pogrešan način. Povucite one poteze koji će vam se dugoročno isplatiti, a za koje možda ne biste ni imali prilike da se nisu desila ova „teška vremena“.
Broj 040/041 - Jul/avgust 2011.
- Giganti menadžmenta - Thomas Cook
- Poslovna misao - Jay A. Conger
- Intervju - Njegova Ekselencija Kari Veijalainen, ambasador Finske u Srbiji
- Intervju - Predrag Todorović, generalni direktor predstavništva LG Electronics za Srbiju i Crnu Goru
- Workshop - 10 stvari koje rade dobri šefovi
- Lifestyle - Šta je potrebno za dobar duh?
Vesti
Berza
investicioni fondovi
kursna lista
