Početna > Izdanja > Broj 127-128 > Poslovna misao - Christine Porath

Kristin Porat

Zašto je poštovanje saradnika poželjno za poslovanje

Kristin Porat je redovni profesor na McDonough Fakultetu za poslovne studije Univerziteta Džordžtaun. Autor je knjige Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace (Savladavanje učtivosti: manifest za radno mesto) i koautor knjige The Cost of Bad Behavior (Cena lošeg ponašanja). Kristin često piše za časopis Harvard Business Review, a objavila je članke i u časopisima New York Times, Wall Street Journal, McKinsey Quarterly i Washington Post. Često drži govore, a držala je predavanja u okviru različitih programa za lidere na Harvardu, Džordžtaun i na Univerzitetu Južne Kalifornije (USC). Pre zaposlenja na Džordžtaun univerzitetu bila je član Marshall Fakulteta poslovnih studija na Univerzitetu Južne Kalifornije (USC). Kristinin rad bio je predstavljen u preko 1500 televizijskih i radio emisija i štampanih izdanja. Pojavio se u programima 20/20, FoxNews, CNN, BBC, NBC, msnbc, CBS, ABC i NPR. Bio je takođe uključen u Time, The Wall Street Journal, The Financial Times, Fortune, Forbes, NY Times, The Washington Post i L.A. Times.

Kakva osoba želite da budete? To je jednostavno pitanje i, svesno ili nesvesno, na njega odgovarate svojim radnjama svaki dan. Ovo jedno pitanje definisaće vaš profesionalni uspeh više nego bilo koje drugo, jer kako se postavite i kako se ponašate prema drugima pokazuje sve. Ili druge podižete tako što ih poštujete i date im osećaj da su cenjeni, prihvaćeni i uvaženi ili ih potiskujete tako što im date osećaj da su mali, povređeni, neprimećeni ili isključeni. A sve zavisi od toga kakva osoba odlučite da budete.

Bavim se izučavanjem efekata neučtivosti na ljude. Šta je neučtivost? To je nepoštovanje ili neljubaznost. Neučtivost obuhvata mnogo različitih načina ponašanja, od ismevanja ili umanjivanja nečije vrednosti do zadirkivanja na podbadajući način, pričanja uvredljivih viceva do pisanja poruka na sastancima. Ono što je jednoj osobi neučtivo može biti potpuno u redu drugoj. Uzmite, na primer, pisanje poruka dok vam se neko obraća. Nekima od nas je to neljubazno, drugima potpuno prihvatljivo. Tako da sve zavisi, sve je u očima posmatrača i zavisi od toga da li se pomenuta osoba oseća omalovaženom. Možda ne želimo da se neko zbog nas tako oseća, ali ako je došlo do toga, to ima posledice.

Sećam se dobro kako sam pre više od 22 godine ušla u zagušljivu bolničku sobu. Slomilo mi se srce kada sam videla svog tatu, tog snažnog, atletskog, energičnog čoveka, kako leži u krevetu sa elektrodama priključenim na njegovim golim grudima. Ono što ga je dovelo u tu situaciju je bio poslovni stres. Preko deset godina je patio zbog ponašanja neučtivog šefa. A ja sam tada mislila da je on samo izuzetak. Međutim, nekoliko godina kasnije, na prvom poslu posle završetka studija bila sam svedok i iskusila sam na svojoj koži veliku količinu neučtivosti. Godinu dana sam provela idući na posao svaki dan, slušajući komentare od kolega poput „Jesi li ti idiot? To se tako ne radi“ i „Nisam te pitao za mišljenje.“

Uradila sam šta je bilo prirodno. Dala sam otkaz i vratila se na univerzitet da izučim efekte takvog ponašanja. Tu sam upoznala Kristin Pirson. Njena teorija je bila da takve sitne, neučtive radnje mogu da uzrokuju mnogo veće probleme kao što su agresija i nasilje. Smatrale smo da neučtivost utiče na učinak i krajnji rezultat. Na osnovu toga smo pokrenule istraživanje, a naša saznanja su bila pravo otkriće.

Poslali smo anketu bivšim studentima Fakulteta za poslovne studije koji su danas zaposleni u najrazličitijim organizacijama. Zamolili smo ih da napišu par rečenica o jednoj situaciji u kojoj im se neko obraćao na neljubazan, bezobziran način ili bez poštovanja i da odgovore na pitanja o njihovoj reakciji. Jedan ispitanik je naveo šefa koji je izustio uvredljive komentare kao što je „ovo je rad za dečji vrtić“, a drugi je pocepao nečiji rad pred celim timom. Naš zaključak je da neučtivost čini ljude manje motivisanim: 66 % su smanjili trud koji ulažu u posao, 80 %su gubili vreme razmišljajući o tome šta se dogodilo, a 12 %su napustili radno mesto.

Nakon što smo objavili ove rezultate, dogodile su se dve stvari. Prvo, dobili smo pozive od više kompanija. Kompanija Cisco je pročitala ove podatke, uzela u obzir samo par njih i procenila da ih neučtivost godišnje košta minimalno 12 miliona dolara.

Drugo što se desilo bilo je da smo čuli komentare od kolega iz naše akademske oblasti poput „Dobro, ovo su ljudi naveli, ali kako to možete da dokažete? Da li učinak zaposlenih zaista trpi?“ Bila sam i sama radoznala što se toga tiče. Amir Erez i ja smo uporedili zaposlene prema kojima se postupilo s neučtivošću sa onima koji nisu iskusili neučtivo ponašanje. Naše istraživanje je pokazalo da oni prema kojima se postupilo s neučtivošću zaista mnogo lošije funkcionišu.

Verovatno ćete reći „U redu, ima u tome logike. Na kraju krajeva, prirodno je da njihov radni učinak trpi.“ Međutim, šta je s onima koji ne dožive neljubaznost na sopstvenoj koži? Šta ako samo čujete ili posmatrate takve situacije? Onda ste svedok. Pitali smo se da li neučtivo ponašanje utiče i na svedoke.

Zato smo sproveli istraživanja u kojima je pet učesnika svedočilo neljubaznom ophođenju eksperimentatora prema nekom učesniku koji je zakasnio na istraživanje. Reči eksperimentatora su bile „U čemu je tvoj problem? Kasno stižeš, neodgovoran si. Pogledaj se samo! Kako misliš da zadržiš svoj posao u stvarnom svetu?“ U okviru drugog istraživanja u maloj grupi, istražili smo efekte uvrede kolege upućene drugom članu grupe. Rezultat je bio vrlo zanimljiv, jer se radni učinak svedoka takođe smanjio – i to ne blago, već značajno.

Neučtivost je virus. Zarazna je i postajemo njen nosilac već kroz samo prisustvo. A to nije ograničeno na radno mesto. Ovim virusom možemo da se zarazimo bilo gde – kod kuće, na internetu, u školama i u našim zajednicama. On utiče na naša osećanja, našu motivaciju, naš radni učinak i naše ponašanje prema drugima. Čak utiče i na našu pažnju i može da nam smanjuje kognitivne sposobnosti. A to se ne dešava samo kada doživimo neučtivost ili joj svedočimo. Može se desiti čak i ako samo vidimo ili čitamo neljubazne reči. Daću vam primer.

Da bismo to proverili, dali smo ispitanicima kombinacije reči za sastavljanje rečenice. Međutim, bili smo veoma lukavi. Polovina učesnika dobila je listu od 15 reči koje izazivaju neučtivost: bahato, prekidati, neugodno, uznemiriti. Druga polovina učesnika je dobila listu reči bez tih okidača neučtivosti. Bili smo vrlo iznenađeni rezultatom, jer je kod osoba koje su dobile neljubazne reči bila pet puta veća verovatnoća da će propustiti informacije koje su se nalazile na ekranu direktno pred njihovim očima. U nastavku ovog istraživanja, konstatovali smo da je onima koji su pročitali neljubazne reči trebalo duže da donesu odluke i da te odluke zapišu, a napravili su značajno više grešaka. To može biti vrlo ozbiljna stvar, naročito kada se radi o životu ili smrti.

Stiv, koji je doktor, pričao mi je o doktoru s kojim je sarađivao i koji se nikad nije ophodio s poštovanjem prema drugima, naročito ne prema mlađem osoblju ili medicinskim sestrama. Međutim, Stiv mi je naveo jednu posebnu situaciju u kojoj je taj doktor vikao na tim medicinskog osoblja. Odmah posle tog događaja, tim je jednom pacijentu dao pogrešnu dozu leka. Stiv je rekao da su potrebni podaci bili odmah tu na kartonu, ali su nekako promakli svim članovima tima. Kaže da im je nedostajala pažnja ili svest da ih uzmu u obzir. Prosta greška, zar ne? E pa taj pacijent je umro.

Naučnici u Izraelu su pokazali da medicinsko osoblje izloženo neljubaznošću lošije obavlja ne samo dijagnostiku, nego i sve druge poslove. To je prvenstveno posledica toga da su timovi izloženi neljubaznošću manje bili spremni da dele informacije i prestali su da traže pomoć od svojih kolega u timu. Vidim da je to problem ne samo u oblasti medicine nego i u svim drugim oblastima.

Dakle, ako je cena neučtivosti tako velika, zašto je još uvek toliko prisutna? Bila sam radoznala, pa smo ljude i o tome ispitali. Razlog broj jedan je stres. Ljudi se osećaju preopterećeno. Drugi razlog za nedostatak učtivosti kod ljudi je da su skeptični, pa čak i zabrinuti kako će delovati učtivo i ljubazno ponašanje. Veruju da će tako delovati manje kao lider. Pitaju se: Da li ljubazni ljudi završe iza svih ostalih? Ili drugim rečima: Da li bahati prednjače? To je lako pomisliti, naročito kada obratimo pažnju na nekoliko istaknutih elemenata koji prevladaju u razgovoru.

Međutim, pokazalo se da na duže staze ipak ne prednjače. Morgan Mekol (Morgan McCall) i Majkl Lombardo (Michael Lombardo) su tokom boravka u Centru za kreativno liderstvo sproveli opsežno istraživanje o tome. Rezultati su pokazali da je razlog broj jedan za loš rad rukovodioca bio bezosećajan, konfliktni ili ponižavajući stil ophođenja. Uvek će postojati pojedinci koji ostvaruju uspeh i pored neučtivosti. Međutim, pre ili kasnije, većina neučtivih ljudi sabotira sopstveni uspeh. U slučaju neučtivih rukovodilaca, na primer, vraća im se kada su u slabom položaju ili im nešto treba. Drugi im neće čuvati leđa.

Ali šta se dešava sa ljubaznim ljudima? Da li se isplati učtivost? Da, isplati se. A biti učtiv ne znači samo da niste bahati. To što nekog ne omalovažavate nije isto kao da ih uvažavate. Istinska učtivost je u malim činovima kao što su osmeh i pozdravljanje na hodniku, kao i pažljivo slušanje kada vam se neko obrati. Možete i da imate svoja mišljenja, da se ne slažete, da ulazite u konflikt ili date negativnu povratnu informaciju na učtivi način, uz poštovanje drugog. Neki koriste izraz „radikalna iskrenost“, u situaciji kada vam je lično stalo, ali direktno izazivate drugu osobu. Dakle, da, učtivost se isplati. Kolege i ja smo posmatrali biotehnološku kompaniju i primetili da postoji dvostruko veća verovatnoća da će se oni koji su u očima drugih učtivi smatrati liderima, a oni su takođe postizali značajno bolje rezultate. Zašto se isplati učtivost? Zato što vas ljudi doživljavaju kao važnu – i moćnu osobu – što je jedinstvena kombinacija dveju ključnih karakteristika: toplo i kompetentno, ljubazno i pametno. Drugim rečima, biti učtiv nije samo motivisanje drugih. Radi se o vama. Kada ste učtivi, postoji veća verovatnoća da će vas drugi doživljavati kao lidera. Vaš učinak će biti bolji i doživeće vas kao toplu i kompetentnu osobu.

Međutim, postoji čak i veća pozadina isplativosti učtivosti koja je vezana za jedno od najvažnijih pitanja u vezi s liderstvom: Šta ljudi najviše očekuju od svojih lidera? Prikupili smo podatke od preko 20.000 zaposlenih širom sveta i pronašli smo jednostavan odgovor: poštovanje. Ophođenje s poštovanjem je bilo važnije nego priznanje i pohvala, korisne povratne informacije, pa čak i mogućnosti za učenje. Zaposleni koji su se osećali cenjeni bili su zdraviji, skoncentrisaniji, bila je mnogo veća verovatnoća da će ostati u svom preduzeću i angažovali su se više.

Dakle, gde da se počne? Kako možete da podignete ljude i da im date osećaj da su cenjeni? Dobra stvar je da za to ne treba uvek velika promena. Male promene mogu da čine veliku razliku. Primetila sam da utiče kada se zahvalimo ljudima, pohvalimo ih, slušamo ih pažljivo, postavljamo skromna pitanja, priznamo njihova dostignuća i smešimo im se.

Patrik Kvinlen (Patrick Quinlan), bivši generalni direktor kompanije Ochsner Health [System], predstavio mi je efekte njihovog metoda 10-5, prema kom napravite kontakt očima i smešite se kada ste udaljeni 10 stopa od nekoga, a kada ste udaljeni 5 stopa pozdravite ga. Objasnio je da je tim putem proširena učtivost, ocene zadovoljstva pacijenata su porasle, kao i broj preporuka od pacijenata.

Učtivost i poštovanje mogu da povećaju učinak preduzeća. Kada je moj prijatelj Dag Konant (Doug Conant) 2001. godine preuzeo poziciju generalnog direktora kompanije Campbell’s Soup, tržišni udeo kompanije se neposredno pre toga prepolovio. Prodaja je bila opala, a mnogi zaposleni su dobili otkaz. Galupov menadžer je izjavio da je kompanija od svih ispitanih bila najmanje angažovana. Kada je Dag prvi put dolazio na posao, primetio je da je glavno sedište bilo okruženo ogradom od bodljikave žice. Na parkingu su postojale kule sa čuvarima. Prema njegovim rečima, izgledalo je kao zatvor minimalne bezbednosti. Delovalo je toksično.

U roku od pet godina, Dag je preokrenuo situaciju. A u roku od devet godina, dostigli su najveći učinak u svojoj istoriji i ređali su nagrade, uključujući nagradu za najbolje mesto za rad. Kako je to učinio? Prvog dana na novoj poziciji, Dag je zaposlenima rekao da će imati velika očekivanja što se tiče kvaliteta njihovog rada, ali će se sve odvijati na učtivi način. Ispunio je svoje reči, što je očekivao i od svojih rukovodioca. Za Daga, odlučujući faktori su bili nepopustljivost u odnosu na standarde, a razumevanje za ljude. Za njega su najvažnije bile tačke dodira u dnevnim interakcijama sa zaposlenima, bilo na hodniku, u kafeteriji ili na sastancima. Kada bi se pri svakoj interakciji dobro ponašao, zaposleni bi imali osećaj da su cenjeni.

Još jedan način na koji je Dag zaposlenima dao osećaj da su cenjeni i da vodi računa o njima je da je rukom napisao 30.000 poruka zahvalnosti svojim zaposlenima. Ovo je postao primer za druge lidere. Lideri imaju oko 400 ovakvih tačaka dodira dnevno. Većina ne traje dugo, manje od dva minuta svaka. Ključno je biti preduzimljiv i pažljiv u svakom od takvih trenutaka.

Učtivost podiže ljude. Povećaćemo spremnost zaposlenih da daju više od sebe i da urade najbolje što mogu kada smo učtivi prema njima. Neučtivost umanjuje ljude i njihov rad. Oduzima ljudima potencijal, čak i ako su samo okruženi time. Ono što sam naučila iz svojih istraživanja jeste da smo produktivniji, kreativniji, spremniji da pomognemo, srećniji i zdraviji u učtivijem okruženju.

Možemo da postanemo bolji. Svako od nas može da bude pažljiviji i da preduzima inicijativu da podigne druge oko sebe, na poslu, kod kuće, na internetu, u školama i u našim zajednicama. Zapitajte se u svakoj interakciji: Kakva osoba želite da budete?

Hajde da zaustavimo virus neučtivosti i da počnemo da širimo učtivost. Na kraju krajeva, ona se isplati.


Berza

investicioni fondovi

kursna lista