Izazovi prelaska na viši nivo rukovođenja

Imala sam prilike da radim koučing sa Aleksandrom koji radi u jednoj internacionalnoj korporaciji jer je prepoznata potreba da mu se, nakon nešto više od godinu i po dana od unapređenja, pruži podrška. Aleksandar je zapravo u toj kompaniji prethodno radio dugi niz godina kao prodavac, nakon čega je unapređen u supervizora sektora prodaje. Neko vreme nakon toga, kao neko čiji je tim donosio najbolje rezultate, došao je na poziciju menadžera prodaje. Prelazak na više pozicije je očigledno bio podstaknut njegovim kvalitetnim radom, posvećenošću, dobrim odnosima sa kolegama i zaposlenima, kao i visokim dostignućima. Javila se potreba za koučingom onog trenutka kada njegov sektor nije pokazivao rezultate koji su se očekivali kada je počeo da rukovodi njim. U saradnji sa generalnim direktorom i predstavnikom HR-a, Aleksandar je odlučio da se upusti u proces koučinga.

Nebrojeno puta sam imala prilike da radim konsalting sa višim menadžmentom, bilo kroz treninge, asesmente, koučing ili nešto drugo. Za te nivoe menadžmenta je karakteristično to što njihovi ozbiljni izazovi više nisu samo njihovi, već izazov cele kompanije – jer je uticaj njihovog ponašanja, njihovih odluka i načina mišljenja velik. Jedan od vodećih je što pri prelasku sa jedne rukovodeće uloge na narednu kompanija ne obezbedi usmerenje i podršku zaposlenom u novu ulogu na način na koji bi trebalo.

Neka rešenja za brže adaptiranje na novu ulogu

Kada smo Aleksandar i ja analizirali čitav proces njegovog prelaska sa niže rukovodeće pozicije (supervizorska, u kojoj rukovodi operativcima) na drugu (menadžerska, u kojoj rukovodi rukovodiocima), došli smo do toga da je on osim ličnog zastoja imao i neadekvatnu relaciju sa supervizorom – svojim naslednikom, koji je promovisan istog trenutka kada je Aleksandar bio promovisan u menadžera prodaje.

Naime, Aleksandar se prema Milanu, novom supervizoru, i dalje ophodio kao prema operativcu umesto kao prema nekome ko takođe nosi rukovodeću ulogu, a koji je prethodno takođe bio izuzetan prodavac. Osim toga, Aleksandar je nastavio da se ponaša kao linijski rukovodilac i nastavio je da se bavi aktivnostima u kojima pomaže zaposlenima iz sektora prodaje. To je značilo da je često preskakao Milana i direktno pomagao prodavcima u postizanju ciljeva. Takođe, činilo mu se kao izazov da uspostavi novi odnos autoriteta sa supervizorima, kao i kako da se postavi prema nadređenom i novim saradnicima. Kao što se očekuje u situacijama kada se ne razrešavaju zastoji na nivou tima ili pojedinca, dolazi do kulminacije. Usled obostranog nezadovoljstva, umora i preplavljenosti dolazi u situaciju kada razmatra da otpusti Milana nakon dužeg vremenskog perioda disfunkcionalnog odnosa. A počinjao je polako da se plaši i za svoje radno mesto – ako nešto uskoro ne unapredi i ceo sektor pod njime ne krene da daje bolje rezultate.

Odgovarajući na pitanje po pitanje i idući korak po korak u koučing procesu, Aleksandar je uvideo (iako su ga i ranije i sada nazivali liderom) da se njegova, sada više ne tako nova uloga značajno razlikuje u odnosu na prethodnu rukovodeću ulogu. Vrednost našeg rada je upravo bila u tome što je razumeo gde treba da je fokus, sa kim treba da ima saradnju, kakav način razmišljanja treba da usvoji, koje nove veštine da stekne... jednom rečju, kako treba da izgleda njegov radni dan i cela godina.

Stoga je naš prvi korak bio da ustvari sagleda šta podrazumeva njegova stara a šta nova uloga u kojoj treba da učini direktno podređene uspešnim supervizorima i da upravlja celim sektorm. Zapravo prvo smo istakli sličnosti, a to je podrazumevalo podudaranje nekih ključnih oblasti rada: zadatak da vodi računa o produktivnosti, atmosferi, zadovoljstvu zaposlenih, da učestvuje u procesu postavljanja ciljeva, organizuje rad, identifikuje šta ljudima kojima on rukovodi nedostaje da budu uspešni i da to zatim razvije kod njih, da bude prisutan i daje povratne informacije... Uvideo je da je značajna razlika u tome što je u rukovođenju operativcima imao fokus na njihove operativne zadatke, a u drugom slučaju je potrebno da ima fokus na rukovođenju rukovodiocima i na to kako oni upravljaju svojim ljudima, šta oni rade kako bi njihovi ljudi bili uspešni i zadovoljni, sagledavanje procesa i šire slike, učešće u kreiranju strteškog plana kompanije, itd. kako bi kao krajnji cilj supervizori timova to mogli dalje da spuštaju u vidu operativnih zadaka i ciljeva. Time što je mapirao i sagledao razlike bio je za njega ključni korak koji je pomogao da se kasnije Aleksandar oslobodi od navika i komfor zone stare uloge i postepeno usvoji elemente nove.

Naredni značajni koučing korak koji je Aleksadru pomogao da spusti svoje uvide u praksu je bio momenat kada je sagledavao šta je ono što ga zadržava u staroj ulozi i šta ga sprečava da napravi željeni preokret. Prethodno je ubrzano donosio zaključke da će mu dotadašnje navike i obrasci ponašanja doneti rezultate, kao što su to uvek činili. Sagledavanjem situacije kroz takvu prizmu nije bio u mogućnosti da uvidi koje su neophodne promene i na kognitivnom i na ponašajnom nivou. Aleksandar je sa tugom i nostalgijom pričao o svom nekadašnjem poslu kada je imao puno rada na terenu, pregovaranja, postizanja ličnog uspeha maltene na dnevnom nivou i nekih drugih stvari koje sad nije mogao da prepozna u svojoj novoj ulozi – što ga je čak i činilo manje motivisanim. Na sve to, nije se baš osećao samopouzdan da pred generalnim direktorom i drugim višim menadžerima prezentuje svoje izveštaje, planove i učestvuje u odlukama bitnim za celu kompaniju. Jedan od definisanih ličnih (koučing) ciljeva je bio i da istraži šta će biti benefiti od nekih novih, drugačijih, ulozi prilagođenijih ponašanja. U trenutku kada je razumeo da i sadašnja pozicija nosi svrhu, uzbuđenje i visoku dozu učešća u svakom procesu prodaje, na malo drugačiji način ali čak sa većim opsegom uticaja pa time i većim uspehom nego što je to ranije činio, Aleksandar je razumeo i potrebu da prilagodi svoje ponašanje novim zahtevima, a istoj svrsi.

Jedan od značajnih uvida se dogodio u trenutku kada smo na jednom od koučing susreta Aleksandar i ja otvorili njegov kalendar. Kroz zajedničku analizu je uvideo da nema dovoljno sastanaka sa supervizorima gde postavljaju ciljeve i prate ih, razvojne sastanke sa njima koji se tiču njihovih veština rukovođenja, sastanke sa svojim novim saradnicima, tj. menadžerima drugih sektora, itd. Bilo je potrebno odvojiti vreme i uspostaviti nivo komunikacije na takav način da saradnici razumeju svoju ulogu i pomoć u ostvarenju svrhe sektora prodaje, korporacije, kao i pomoć Aleksandru da bude u korak sa novim zahtevima.

Povoljna okolnost u slučaju ove korporacije je bila ta što Aleksandar nije bio izolovani slučaj, već su i drugi menadžeri i direktori dobili priliku za razvoj, a na taj način se paralelno dizala svest o značaju rukovođenja rukovodiocima, što je dalje dovelo do građenja sistema koji to podržava. Direktor je između ostalog uveo strateške sastanke na mesečnom nivou koji su imali za cilj da osnaže svakog menadžera sektora. U slučajevima kada se to ne dogodi, kada ne postoje ugrađeni mehanizmi i sistem podrške za uvođenje u novu ili narednu rukovodeću ulogu, uloga kouča je da u dovoljnoj meri osnaži svog klijenta koji ima mogućnost da izvrši uticaj i samostalno inicira proces promene, kao što je za to bio spreman i Aleksandar.

Uvidi i preporuke

Rad sa ovim klijentom kroz koučing i lideršip mentorstvo smatra se neophodnim u fazama reorganizacije i poslovanja kao što je bila ova. Topla preporuka svim kompanijama je da uvedu sistemsko strukturisano uvođenje rukovodilaca u novu ulogu – kako u prvi nivo rukovođenja, tako i u svaki sledeći (rukovođenje rukovodiocima i rukovođenje funkcijom) – sve do nivoa rukovođenja celom kompanijom ili korporacijom. Postoje kompanije koje godinama unazad obezbeđuju novozaposlenima adekvatno uvođenje u kompaniju i pružaju im podršku. Međutim, jako je mali broj kompanija koje vrše pripremu i pružaju podršku zaposlenom koji iz operativne prelazi u rukovodeću ulogu, a još su ređe one koje strukturisano sistemski pomažu ljudima da pređu iz jedne rukovodeće uloge u višu rukovodeću ulogu.

Svaki od klijenata kojima sam asistirala u razvoju na ovom polju doneo je svoje autentične uvide, kao i specifičnosti svake kompanije pojedinačno i na taj način oblikovao i moje iskustvo. Sve to mi daje veru da je upravo rad sa višim nivoom menadžmenta i kombinovanje koučing, biznis i psiholoških znaja, kao i mentorisanje klijenata u određenim fazama preko potrebno na našem tržištu. Na taj način se obezbeđuje gotovo zagarantovani uspeh i neminovno zadovoljstvo kada imate na umu da ste uticali na profesionalni i lični razvoj pojedinca, kao i same kompanije. Ono što je takođe od izuzetne važnosti je primena procesnog (modularnog i dugotrajnog) a ne jednokratnog rada, a kada god je moguće dobro je obezbediti rad sa čitavim sistemom ili bar njegovim delom, kako bi se efikasnije i efektivnije uticalo na prilagođavanje i promenu celokupne korporativne kulture.

Marija Pavić

CEO & Leadership konsultant

H.art Development center

Blanchard Serbia

www.hart.rs

www.blanchard.rs