homepage_name! > Izdanja > Broj 114 > Edukacija - Nikola Stajić

Korporativno preduzetništvo (STARTUP NAČIN – deseti deo)

„Najvažnija preduzeća u svetu nisu izgrađena za jedan dan. Kompanije kao što su Facebook i Airbnb se nisu zaustavile posle svog prvog uspešnog proizvoda. One su nastavile da unose novine, iako suočene sa izuzetno jakom konkurencijom u vidu drugih startup kompanija. Kao dugoročni investitor, ja tražim preduzeća koja su sposobna da održavaju tu inovativnu crtu tokom više decenija. Ova knjiga predstavlja suštinski obrazac za stvaranje i održavanje kulture inovativnosti nezavisno od veličine preduzeća.“

— Brajan Singerman (Brian Singerman), jedan od partnera u kompaniji Founders Fund

Setite se originalne definicije startup kompanije koju sam usvojio pre više od pet godina: ljudska institucija dizajnirana za izgradnju novog proizvoda ili usluge pod uslovima ekstremne neizvesnosti.

Siguran sam da ste do sada već shvatili da ja verujem da vas preduzetnikom čini kontekst u kojem radite a ne bilo kakav površinski kvalitet.

Dakle, ko zadovoljava ovu definiciju u nekoj organizaciji? Smatram da postoje neki očigledni kandidati, poput menadžera koji vode projektne timove čiji je zadatak da razviju i lansiraju radikalno novi proizvod ili uslugu. U tom slučaju, neizvesnost izaziva sam tim: mi zapravo ne znamo da li će klijenti želeti ovaj proizvod, a ovo je lako proširiti na povezane slučajeve. Šta je sa uvođenjem novog proizvoda na novo tržište? Jednom sam radio sa timom koji je pokušavao da uvede seriju proizvoda američkog porekla u posleratni Irak. Na površini, tim je imao prilično razuman plan, zasnovan na prethodnom uspehu u radu u drugim zemljama na sličnom nivou razvoja kao i u ostalim zemljama na Bliskom istoku, poput Saudijske Arabije i Katara. S druge strane, to je bio posleratni Irak! Realnost na terenu je bila intenzivno kompleksna, politika je bila mračna, a mnoga od dobro sastavljenih pravila u priručniku iz, na primer, Saudijske Arabije, nisu bila naročito pogodna za prenošenje ovde.

Ista ova situacija dešava se u poslovnom modelu inovacija, kao što pokazuju nedavni primeri kao što je Dollar Shave Club-a. Bilo koji novi projekat koji nastoji da eksperimentiše sa novim strateškim pristupima donosi neizvesnost.

Ako pratite moju tvrdnju da mnoge organizacije – uključujući nedavno osnovane startup organizacije – imaju isti strukturni nedostatak, onda mislim da ćete videti zašto je toliki deo mog života u poslednjih pet godina bio obuzet zadatkom da pokušam da sprovedem evoluciju starih organizacija u novi oblik modernog preduzeća.

Šta ako vam kažem da imam sjajnu ideju za novi posao? Radikalno novi IT sistem koji će dramatično poboljšati korporativnu produktivnost u datoj industriji. Sve što je potrebno je da se klijenti posvete integrisanju ovog novog softverskog programa u svoj postojeći tok rada po dobroj ceni i u roku od nekoliko godina. Na kraju, nagrada će biti toliko velika da sam uveren da će klijentu biti drago što je istrpeo bol i da će preduzeće rado apsorbovati trošak nekoliko desetina zaposlenih u punom radnom vremenu koji će biti preusmereni na ovaj novi projekat (ovaj hipotetički opis savršeno odgovara velikom IT remetiocu poput kompanije Palantir).

U toj priči, jasno je da sam ja preduzetnik. Ali nadam se da, do ove tačke Startup načina, shvatate u kom pravcu idem. Ovaj scenario takođe opisuje ne tako beznačajan broj čisto unutrašnjih IT projekata. Svaki razvoj softvera na velikom nivou je sam po sebi neizvestan, naročito kada deluje u domenu iza „zahteva” – poput nečega što radikalno menja postojeći tok rada. U pre­više organizacija poboljšanje produktivnosti je šifra (ili strašna šifra) za otkaze ili smanjenje broja zaposlenih, a sadrži i lepo iznenađenje u vidu dodatne neizvesnosti koju zaposleni nevoljno donose na sto. Zar nije IT menadžer zadužen za takav projekat a isto tako i preduzetnik?

Sada zamenite ovu parabolu u prethodnom paragrafu drugom funkcionalnom oblašću poput ljudskih resursa (HR).

Zbog toga sam se toliko trudio da povučem paralelu između transformacije organizacije starog tipa u savremeniji oblik i razvoja nove startup organizacije ispočetka. To su zaista dve strane istog novčića.

Dakle, kako nazivamo ovaj rad „sprovođenja evolucije” jedne organizacije da bi postala bolje prilagođena svetu u kojem se nalazi? Mnogo najboljih praksi za reorganizovanje potpada pod opštim rukovođenjem promene. Ali ova konkretna evolucija zahteva nešto drugo. Godinama sam imao mnogo problema da objasnim zašto je ova konkretna promena toliko teška, toliko zahtevna, ona koja traži posebnu vrstu osobe koja može da je sprovede. Ona zahteva:

·veštine rukovođenja najosobenije sorte, jer transformacija suočava svog lidera sa neprijateljskim reakcijama iskusnih ljudi čiji su životi i karijere duboko ugrađeni u status quo;

·odvažno eksperimentisanje, jer iza opšteg okvira koji sam vam do sada prezentovao, svaka organizacija mora da pronađe svoj prepoznatljivi oblik, svoja jedinstvena prilagođavanja specifičnom kontekstu u kojem deluje;

·hrabrost da se ulaže u opsežnu promenu na nivou čitavog preduzeća – i strpljenje da se sačeka pravi trenutak za prihvatanje takve posvećenosti; disciplina da se počne malim eksperimentima koji neće suviše brzo postati preveliki i nejasni;

·najtežu vrstu unakrsno funkcionalne saradnje: angažovanje lidera funkcija u stvaranju novih funkcija koje se nadmeću, čime se razbijaju stare grupe funkcija i traži da drevni neprijatelji imaju zajednički cilj.

Ali i posle toliko mukotrpnog truda – moguće je da to neće funkcionisati. Postoji toliko mnogo načina da se ne uspe: strah glavnih sponzora, zaokret ili promena na tržištu, konkurentska unutrašnja reorganizacija, koordinisani kontranapad od strane moćnih neprijatelja unutar preduzeća i, najvažnije, promene u spoljnoj konkurenciji i tržišnim uslovima koje mogu da pore­mete čak i najbolje osmišljene planove.

Da li počinje da zvuči poznato?

Verujem da korporativna transformacija – potpuno preuređivanje postojeće strukture organizacije – jeste korporativno preduzetništvo. I jednako je teško, neizvesno i potencijalno eksponencijalno nagrađujuće kao i bilo koja druga vrsta preduzetništva.

JEDINSTVENA TEORIJA PREDUZETNIŠTVA

Evo jednog grandioznog načina za objedinjeno objašnjenje svih ovih ideja. Danas, većina organizacija (bez obzira na veličinu) sprovodi u nekoj meri sledeće aktivnosti:

·pravi potpuno nove proizvode i traga za novim izvorima rasta;

·gradi nove „unutrašnje proizvode” poput IT sistema i HR politike;

·sprovodi korporativni razvoj: kupuje druga preduzeća i startup kompanije, otcepljene kompanije, korporativne poduhvate, tehnološke licence/tehnološki transfer;

·obavlja korporativno restrukturiranje ili transformaciju, kao što je gradnja korporativnog tima (na primer FastWorks) da bi uvele novi način rada.

Verujem da ove četiri aktivnosti imaju više toga zajedničkog nego što mnogi shvataju. U stvari, one imaju toliko mnogo zajedničkog da bi njima trebalo da se upravlja centralizovano i pod okriljem jedne dalekosežne funkcije. Ovo su stubovi preduzetništva „funkcija koja nedostaje”; težnjom ka izuzetnosti u svima njima, moderno preduzeće zaista počinje da se diferencira u odnosu na ono što je bilo ranije.

Nisam siguran da je važno da li preduzeće formalno kreira poziciju direktora za preduzetništvo. Na nekim mestima, korporativne inovacije su deo marketinga; na drugim mestima za njih je nadležan direktor za tehnologiju. Ovi detalji nisu suštinski. Ono što je bitno je da organizacija uradi sledeće:

  1. da dodeli nekom odgovornost za funkciju preduzetništva (previše organizacija nema nikog);
  2. da dodeli ovim ljudima stvarnu operativnu odgovornost umesto da ih označi samo kao futuriste ili podstrekivače (takvi su mnogi direktori za inovacije);
  3. da gradi putanju karijere i proces razvoja specijalizovanog učinka za preduzetnički talenat (što proizvodi opšti standard koji može da se koristi u svim stubovima, bez obzira na to koja je funkcija ili odeljenje zahvaćeno);
  4. da olakšava unakrsno obučavanje preduzetnika u svim stubovima (zbog ovoga su toliko hvaljeni kapitalni preduzetnici koji postaju osnivači, a koji imaju operativno iskustvo iz stvarnog sveta, iako treba da napomenem da ima mnogo kapitalnih preduzetnika koji su uspeli iako nisu imali to iskustvo; važan je mentalni sklop, ne rezime);
  5. da nudi obuku, mentorstvo, podršku, usmeravanje i najbolje prakse dizajnirane s ciljem da oblikuju izuzetnost u preduzetništvu širom organizacije;

6.da donekle protivintuitivno, preuzima odgovornost za edukovanje nepreduzetnika u organizaciji, koji, iako ne deluju nužno kao pokretači promene, i dalje treba da se prilagode više preduzetničkom načinu rada;

7.da daje preduzetništvu mesto za stolom kada ostale funkcije – naročito funkcije koje su stražari – određuju politiku preduzeća; ovo je neverovatno važno naročito za finansije, pravno odeljenje, HR i IT.

Zajedno, ove opredeljenosti formiraju dalekosežnu strukturu preduzetništva kao korporativne funkcije.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa

.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


berza_title!

fondovi_title!

kursna_title!