Početna > Izdanja > Broj 113 > Edukacija - Nikola Stajić

Odbor za rast (STARTUP NAČIN – deveti deo)

„Najvažnija preduzeća u svetu nisu izgrađena za jedan dan. Kompanije kao što su Facebook i Airbnb nisu se zaustavile posle svog prvog uspešnog proizvoda. One su nastavile da unose novine, iako suočene sa izuzetno jakom konkurencijom u vidu drugih startupova. Kao dugoročni investitor, ja tražim preduzeća koja su sposobna da održavaju tu inovativnu crtu tokom više decenija. Ova knjiga predstavlja suštinski obrazac za stvaranje i održavanje kulture inovativnosti nezavisno od veličine preduzeća.” — Brajan Singerman (Brian Singerman), jedan od partnera u kompaniji Founders Fund

ŠTA JE ODBOR ZA RAST?

Odbor za rast je unutrašnja verzija upravnog odbora za startup: grupa ljudi koja se redovno sastaje da bi saznala kako napreduju timovi i da bi donela odluke o finansiranju. „Odbori za rast su operatizovani fondovi preduzetničkog kapitala”, objašnjava Dejvid Kider (David Kidder), suosnivač i direktor kompanije Bionic koja ugrađuje integrisano rešenje za odbore za rast i lean metodologiju u velikim preduzećima. „Odbor za rast uvodi okvir za odlučivanje za izvršno rukovodstvo, što njemu omogućava da upravlja portfeljem startupova u početnoj fazi, kao što bi radio preduzetnički kapitalista.”

U startupu, upravni odbor generalno sluša ono što imaju da kažu osnivači. Unutrašnji odbor za rast u većoj organizaciji povećava nivo odgovornosti timovima koji deluju kao startupovi. Odbor za rast je mesto za sve tehnike računovodstva za inovacije.

KAKO FUNKCIONIŠU ODBORI ZA RAST?

Pored svojih obaveza iz domena prava i usklađivanja, odbor startupa ima tri glavne odgovornosti:

1.da sasluša osnivače i direktore i da im pomogne da osmisle strategiju, kao i da bude domaćin sastanaka o zaokretu–ili–zadržavanju;

2.da deluje kao centrala za informacije o startupu, koja preuzima teret izveštavanja u ime osnivača prema ključnim finansijskim igračima, poput generalnih partnera i komanditora u investicionom preduzeću;

3.da budu stražari za buduća finansiranja, tako što sami izdaju čekove ili što ohrabruju (ili zabranjuju) izvore spoljnog finansiranja.

Odbor za rast ima ove tri iste odgovornosti:

1.da bude tačka za korporativnu odgovornost unutrašnjih startupova. Neki odbori za rast su jedinstveni i dizajnirani da služe samo jednom timu. Ostali duže traju i/ili opslužuju istovremeno više timova. Neki čak istovremeno vode više timova kroz ovaj odbor, poput nekakvog startup akceleratora. Bez obzira na svoj oblik, svaki odbor za rast treba da teži da postane mesto za odlučivanje o zaokretu–ili–istrajavanju unutrašnjih startupova koje nadzire.

Najbolji odbori su u stanju da podstaknu osnivače da duboko razmisle o svom napretku i postave pitanje da li su zaista ostvarili potvrđeno učenje ili su to samo puste želje. Ovo se razlikuje od provere u ulaznoj fazi („kreni/ubij”) i nije efikasno ako je neprijateljski nastrojeno ili nadmeno;

2.da deluju kao jedina centrala za informacije o startupu za ostatak korporacije. Ovakva odgovornost zahteva posvećeni rad direktora u odboru, a mnogim direktorima i timovima potrebne su godine da se priviknu na ovu ulogu.

Ključ je da svaki tim koji ima odbor za rast bude slobodan da zanemari bezbrojna pitanja menadžera srednjeg nivoa o statusu ažuriranja. To ne znači da članovi tima odbijaju da odgovore; to znači da im je rečeno da sva pitanja preusmere na direktora X, koji sedi u njihovom odboru za rast. Menadžeri srednjeg nivoa retko tek tako postavljaju pitanja o statusu ažuriranja; takvi zahtevi skoro uvek su uvod u zahteve da se napravi promena u planu. Kada takve zahteve prave menadžeri nižeg nivoa i statusa u preduzeću to relativno ne košta ništa. Ali kada isti takvi zahtevi stižu od direktora višeg nivoa to je mnogo skuplje, politički gledano. Postojanje odbora za rast primorava menadžere srednjeg nivoa da pažljivo razmisle o tome da li zaista imaju problem koji treba da se rešava, dok im istovremeno otvara jasan i direktan put prema rešavanju problema, ako on postoji;

3.da se startup timovima omogući odmereno finansiranje. Za većinu naprednih odbora za rast, odmereno finansiranje je ultimativni alat za pokretanje kulture promene u jednoj organizaciji. Unutrašnji startup koji je finansiran – kao i usmeravan – od strane odbora za rast ima pravi mentalitet oskudice. Da bi odmereno finansiranje funkcionisalo, odluke o finansiranju koje donosi odbor za rast moraju biti jednostavne: denominirane u fiksnom budžetu u smislu vremena ili novca. Na primer, strategija Toda Parksa (Todd Parks) bila je da primeni fiksni budžet od „devedeset dana” u državnoj upravi. Timovi bi bili rasformirani posle devedeset dana ukoliko se ne pokažu kao dovoljno obećavajući.

Preporučujem: startupu je dozvoljeno da potroši novac odbora za rast na šta god želi, bez mikromenadžmenta, ali mora da snosi kompletne troškove za sve za šta upotrebljava novac: zarade, opremu, objekte. Tu nije reč ni o izdvajanju delimičnih dodatnih troškova iz matične organizacije. Ne treba da bude troškova za delimično radno vreme – osim ako startup ne odluči da uposli nekoga spolja sa delimičnim radnim vremenom ili po ugovoru. Video sam kako se unutrašnji startupovi obraćaju spoljnim prodavcima, poput IT-a, kada su unutrašnji stražari nepopustljivi. Dokle god troše svoj novac, to je u redu.

Ipak, odbor za rast mora da pokaže da vlada čvrstom rukom: novac je vaš, ali ne možete dobiti ni peni više ukoliko ne pokažete potvrđeno učenje. Zbog toga je ovo napredna tehnika. Ali istovremeno, većina direktora nije u stanju da spreči same sebe da razbacuju dobar novac posle lošeg. I zapamtite, većina podređenih je podigla veštinu uveravanja svog šefa da finansira njihove projekte na nivo visoke umetnosti. Argumenti za još jedan pokušaj uvek su uverljivi. Ali svrha računovodstva za inovacije je da se odluke donose rigorozno. Timovi i direktori u procesu odbora za rast moraju da uče i rastu da bi to postigli.

Isto kao što dva preduzetnička kapitalna preduzeća nemaju potpuno isti proces, ne postoje ni dva preduzeća koja na isti način pristupaju odborima za rast. Kao što rigorozni preduzetnički proces (poput Lean Startupa) ne uklanja ljudsko rasuđivanje iz startupova, tako se i odbori za rast fundamentalno odnose na ljude koji ih čine. Oni su mehanizam za fokusiranje koji pomaže timovima i odborima da budu bolji u onome što rade. Vremenom sam viđao direktore koji počinju da donose mnogo bolje odluke o finansiranju dok istovremeno njihovi timovi postaju efikasniji u upotrebi finansiranja u stilu startupa.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa

.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista