Početna > Izdanja > Broj 112 > Edukacija - Nikola Stajić

PRVA FAZA TRANSFORMACIJE (STARTUP NAČIN – osmi deo)

Prva faza transformacije

„Startup način podučava preduzeća svih veličina kako da, kroz sopstveni rast, efikasno razviju i održe kulturu preduzetništva i tako omoguće svojim zaposlenima da pronađu preduzetnika u sebi. Obavezno štivo za čitanje, naročito za sve one koji vode preduzeće opterećeno nasleđenim teretima organizacije.” — Aron Levi (Aaron Levie), suosnivač i direktor preduzeća Box

UOBIČAJENI OBRASCI

Početak transformacije po Startup načinu odvija se na osnovnom nivou. Napredak se ostvaruje projekat po projekat, kako bi se sveobuhvatna teza dokazala i menadžmentu (od vrha do dna) i timovima koji obavljaju testove (od dna do vrha). To se razlikuje od organizacije do organizacije, ali uočio sam određene uobičajene obrasce koji se ponavljaju u mnogim različitim vrstama organizacija:

Počnite sa ograničenim brojem projekata i nadograđujte se na to da biste stvorili sveobuhvatnu zbirku slučajeva, priča i rezultata koji pokazuju kako nova metoda funkcioniše u toj konkretnoj organizaciji.

Oformite posvećene, unakrsno-funkcionalne timove za pilot projekte da biste od početka ugradili funkcionalni diverzitet.

Napravite sistem rasta sa upravnim odborom koji omogućava izvršnim direktorima da donose brze i jasne odluke o projektima koji im se prezentuju.

Učite početne timove kako da dizajniraju eksperimente tipa Lean Startup koji će im pomoći da osmisle pravac po neizvesnom terenu.

Iskoristite odgovarajuću metriku u stilu startup-a za merenje rezultata tih eksperimenata.

·Izgradite mrežu lidera u organizaciji koji mogu da pomognu u rešavanju problema koji iskrsavaju kada se novi način rada nađe u sukobu sa ukorenjenim metodama. Radite od početka pod izuzećem (od norme) da biste brzo napredovali i da biste odgodili dublje promene u organizacionim strukturama do naknadnih faza.

Transformišite nove koncepte u jezik i alate specifične za to preduzeće.

ENERGIJA ZA TRANSFORMACIJU

Gorenavedeni koraci očigledno zahtevaju ne tako malu količinu posla. Odakle organizacije crpe motivaciju da se upuste u transformaciju tipa Startup način? Video sam tri različita pokretačka faktora iza takve vrste promene:

1.KRIZA: Ponekad kriza primorava na promenu. Ranije sam podsetio na priču o tome kako je izrazito javni neuspeh HealthCare.gov – kriza najvišeg stepena – bio katalizator za stvarnu promenu u brojnim agencijama širom federalne uprave, počevši sa epskom lekcijom o tome šta može da se desi ako se oslanjate na tradicionalne „bezbedne” metode upravljanja.

2.STRATEGIJA: U drugim slučajevima, nova organizaciona strategija jasno zahteva novi način rada. U GE i Intuitu, promenu je od samog vrha podsticalo shvatanje da je za nove strategijske imperative neophodno drastično preuređenje. To može da uspe samo kada lideri najvišeg nivoa u preduzeću usvoje novi pristup i kada su odlučni da se on sprovede. Takođe, to nije vrsta odluke koja se donosi olako, zbog čega ona postaje ključna, posle prvih faza, da bi se pokazalo kako funkcionišu nove metode i da bi se postavila osnova za punu mobilizaciju kroz čitavu organizaciju.

3.HIPERRAST: Uspeh može da bude svojevrstan oblik krize. Kada startup postigne proizvodno/tržišno uklapanje, može biti primoran da raste ekstremno brzo. Legendarni investitor iz Silicijumske doline Mark Andrisen (Marc Andreessen), koji je takođe osnivač Netscape-a i generalni partner Andreessen Horowitz (Venture Capital preduzeća), objasnio je to ovako (u jednom od najpoznatijih tekstova startup pokreta):

„Na velikom tržištu – tržištu sa mnogo stvarnih potencijalnih kupaca – tržište izvlači proizvod iz startupa... I uvek možete da osetite proizvodno/tržišno uklapanje kada se ono dešava. Kupci kupuju proizvod jednako brzo koliko vi možete brzo da ga napravite – ili je brzina rasta upotrebe jednaka brzini kojom vi možete da dodajete još servera. Novac od kupaca se gomila na računu vašeg preduzeća. Zapošljavate osoblje za prodaju i podršku kupcima koliko god brzo to možete. Novinari vas zovu jer su čuli za tu novu „hit” stvar i žele da razgovaraju sa vama o tome. Počinjete da dobijate nagrade za preduzetnika godine od fakulteta Harvard. Investicioni bankari opsedaju vaš dom.”

Ono što je zajedničko za sva tri scenarija jeste to da oni oslobađaju ogromnu količinu energije. Poput raskidanja nuklearnih veza u atomu, pražnjenje se mora pažljivo regulisati. Ta vrsta energije koja se oslobađa različita je u svakom scenariju, ali kada se jednom otključa, ono što sledi prati isti obrazac. Ukoliko se veze raskidaju nasumično, bez aparature za regulisanje energije, proces može da bude veoma destruktivan. Oni koji imaju način da pretvore tu energiju u produktivnu promenu imaju presudnu prednost.

EKSPERIMENTI SA POSLOVNIM MODELIMA

Kada eksperimentišete sa poslovnim modelima, evo nekoliko stvari koje treba da imate na umu:

Na čiji račun treba da ide proizvod? Da li ima smisla da se mala preduzeća ili kupci primoravaju da unapred plate gotovinom?

Zašto praviti razliku između proizvoda i usluge? Ako su proizvodi dizajnirani tako da im je periodično potrebno održavanje, zašto ne preuzeti odgovornost za tu uslugu?

Da li preduzeće treba da ima zaradu od proizvoda koji možda neće zadovoljiti potrebe kupca? Naplaćivanjem tek onda kada se proizvod dokaže – plaćanjem po upotrebi ili kompenzacijom zasnovanom na učinku – kompanija ostaje potpuno usklađena sa potrebama kupca.

Vreme ciklusa je brže kada kompanija kontroliše svaki aspekt servisiranja. Da li možemo da preuzmemo odgovornost za međukorake kako bi inovacije brže stigle na tržište?

Kada preduzeće stavi sebe na stranu kupca u transakciji (ostvarujemo zaradu samo kada oni ostvaruju zaradu), u stanju smo da otkrijemo više načina da povećamo vrednost.

Da li su dostupne nove konkurentske dinamike da bi se steklo tržišno učešće? Na primer, u odeljenju GE za komercijalnu rasvetu imaju ugovore za održavanje u zgradama prema kojima se naplata vrši po grlu, a ne po sijalici. GE je odgovoran za to da grla budu popunjena i operativna. Svako grlo pokriveno dugoročnim ugovorom ove vrste praktično smanjuje ukupno dostupno tržište na kojem može da deluje staromodna konkurencija.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista