Početna > Izdanja > Broj 110-111 > Edukacija - Nikola Stajić

Vodič za transformaciju (STARTUP NAČIN – sedmi deo)

„Ako je Startup način mogao da transformiše saveznu vladu – što i jeste bio slučaj – može da transformiše i vaše preduzeće. Za svakoga ko je pomislio ‘mora da postoji bolji način’, ovo je dokaz da postoji, kao i priručnik o taktikama koje ga ostvaruju.“ — Dženifer Palka, osnivač i izvršni direktor Code for America i bivši zamenik tehnološkog direktora Sjedinjenih Država

„KO GOVORI I O ČEMU RAZGOVARAMO?“

Kada mi ljudi kažu da misle da ove metode rada neće funkcionisati u njihovim organizacijama, volim da im ispričam priču o HealthCare.gov. Naravno, vaša organizacija može biti politička i birokratska, ali uporedite je sa Ministarstvom zdravlja i socijalne zaštite (oko 80.000 zaposlenih sa tendencijom porasta) i političkim vrtlogom Obamakera. Da li je vaša situacija zaista teža od toga?

U oktobru 2013. godine Majki Dikerson, inženjer za pouzdanost sajtova u kompaniji Google, obavio je telefonski razgovor koji je promenio ne samo njegov život, nego i živote miliona Amerikanaca. Radio je u kampanji predsednika Baraka Obame za ponovni izbor 2012. godine i sa užasavanjem pratio nedavne vesti o HealthCare.gov, tehnološkom središtu Zakona o dostupnoj zdravstvenoj zaštiti (Affordable Care Act) koji je Obamina administracija pokrenula 1. oktobra.

Onlajn prodavnica, napravljena po ceni od 800 miliona dolara u periodu od tri godine, sa pedeset pet različitih ugovornih strana, odmah je pala. Na kraju prvog dana, samo šestoro ljudi uspelo je da se prijavi za osiguranje. Do kraja drugog dana, broj je porastao na jednako neubedljivih 248. HealthCare.gov, krunsko dostignuće višedecenijskog teškog političkog rada, nije bilo samo katastrofa, nego veoma javna katastrofa. Neuspeh sajta bila je glavna vest u svakom programu, na svakom veb-sajtu i kanalu društvenih medija čime je skoro uništen kamen temeljac Obaminog nasleđa. Kada mu je prijatelj iz vremena njegove kampanje dao telefonski broj i rekao mu da pozove određenog petka ujutru, Dikerson je mislio da će saznati više o problemima kroz koje prolazi sajt. Prolazeći kroz brojeve u tami ranog jutra, u Kaliforniji je bilo 5:30, pripremio se za ono za šta je mislio da će biti rutinski konferencijski razgovor.

Ono što je dobio bilo je nešto sasvim drugo. Kako se ispostavilo, on se uključio u sastanak koji je već bio u toku, na kojem su „ljudi govorili o onome što će da urade i kako će ovaj tim raditi na HealthCare.gov“, priseća se. „Na kraju sam morao da uskočim i kažem ‘Ko govori i o čemu razgovaramo?’ Ne razumem šta se dešava.’“

Tada se predstavio Tod Park, tadašnji glavni direktor Sjedinjenih Država za tehnologiju, za koga Dikerson nikada nije čuo, a kamoli poznavao. On je predstavio i sve ostale, uključujući Dikersona, koji je bio zauzet traženjem svakog imena na Vikipediji i pokušajem da utvrdi da li je telefonski poziv bio stvaran. „Ovo nije bio pravi konferencijski razgovor sa planom i agendom za razgovor o tome kako ćemo da rešimo ovaj problem, za čime tragamo i da li smo zainteresovani“, shvatio je. Umesto toga, bio je uvučen u konverzaciju sa većim brojem ljudi iz državne uprave i izvan nje, koji su pažljivo odabrani za tim koji će raditi na veb sajtu. „Ovo je bilo veoma konfuzno i čudno iskustvo dok sam u pet i trideset ujutru sedeo u vrećastoj fotelji u svojoj dnevnoj sobi“, priseća se Dikerson. Uprkos tome, tri dana kasnije bio je u avionu za Vašington.

Po dolasku, Dikerson je zajedno sa manjim timom tehnologa koji je sastavio Tod Park uronio u problem koji je u početku imao veoma malo toga zajedničkog sa tehnologijom. Pre svega, u tome su učestvovale desetine ugovornih strana iz različitih preduzeća koje su radile na projektu sa više lokacija, bez mehanizma koordinacije. To nije bilo, kako je Dikerson ubrzo otkrio, nimalo netipično za državnu administraciju. Ali to je bila anatema za sve što je on znao iz privatnog sektora. „Potrošili smo tri ili četiri sedmice, a jedina vidljiva stvar koju smo postigli je da svi dođu na isto mesto“, seća se on. „Kada bi stvari krenule po zlu, samo bismo otišli i našli odgovornu osobu.“

Pored toga, arhitektura sajta bila je toliko loša da je i najmanji problem imao potencijal da obori čitavu stvar. Nije bilo načina da se vodi evidencija o događajima i nije postojala nikakva tolerancija ili otpornost na greške tokom rada kakve je tako veliki sistem morao da sadrži. Suočen sa ovom kaljugom, tim je postavio jednostavno pitanje: „Zašto sajt nije radio 22. oktobra?“ Potom su radili unazad, primenjujući prakse upravljanja i tehnologije koje bi do sada već trebalo da budu poznate: brzo ponavljanje, metrika odgovornosti i kultura transparentnosti bez straha od odmazde. Ovo poslednje pitanje bilo je naročito neukrotivo. Dikerson je održavao po dva kraća sastanka dnevno, u 10:00 ujutru i 6:30 popodne i objašnjavao tri pravila prema kojima bi mogao da se sprovodi proces oporavka, a koja je postavio na vrata prostorije nazvane „ratna soba“:

PRAVILO 1: Ratna soba i sastanci služe za rešavanje problema. Postoji dosta drugih mesta gde ljudi mogu da posvete svoju kreativnu energiju svaljivanju krivice.

PRAVILO 2: Oni koji treba da govore su ljudi koji znaju najviše o dotičnom pitanju, ne oni sa najvišim rangom. Ako se neko nađe u situaciji da sedi pasivno dok menadžeri i direktori govore iznoseći manje precizne informacije, onda smo skrenuli s puta i želeo bih da znam ako se to desi.

PRAVILO 3: Potrebno je da ostanemo fokusirani na najurgentnija pitanja, poput stvari koje će nam naneti štetu u narednih 24 do 48 časova.

Drugim rečima, Dikerson je pomogao u usmeravanju timova na načine za koje je, zbog svog rada u kompaniji Google, znao da će biti najkorisniji – metode koje bi trebalo da zvuče poznato iz prethodnih poglavlja. Okupio je ljude u istoj prostoriji, naterao ih je da rade zajedno, odredio je prioritete, uveo je kulturu meritokratije i tražio je iskrenost. Dva meseca kasnije, četvoro od petoro ljudi koji su želeli da se prijave za osiguranje moglo je to da uradi, a sajt se popravljao iz dana u dan. Prema Washington Post-u, „Preokret je iskovan najviše zahvaljujući nagloj promeni kulture u kojoj državni direktori, ugovorne strane i uvezena tehnologija rade ruku pod ruku.“

Delimično zahvaljujući Dikersonovom rukovođenju, do 1. decembra sistem je mogao da podnese 50.000 korisnika istovremeno, popravljeno je više od 400 bagova, a vreme dostupnosti sajta povećano je sa 43 procenta na početku novembra na 95 procenata.

„KAKO“ U POZADINI STARTUP NAČINA

Koliko god bila uzbudljiva ova priča o spasavanju HealthCare.gov, to je samo mali deo mnogo veće priče o masivnoj, aktuelnoj promeni u načinu na koji savezna vlast primenjuje i reguliše svoju digitalnu dimenziju. Ostali delovi priče koji, poput one u GE, sadrže početne napore kojima su otkriveni agenti promene, a potom period rasta, samo su primeri onoga o čemu govori ovaj deo knjige. Drugi deo bavi se stvarnim i teškim detaljima o tome kako da pomerimo organizaciju prema efikasnijem, više preduzetničkom načinu rada i daje odgovore na tri osnovna pitanja:

1. Šta su, zapravo, sistemi i strukture koje treba da primenimo?

2. Kako, zapravo, uveravamo i menadžere i zaposlene da pokušaju nešto drugačije od onoga što su znali tokom svojih celokupnih karijera? (Imajte na umu, čak i u startupu sa ogromnim rastom, većina

zaposlenih nije bila tu kada je preduzeće osnovano.)

3. Kada je tačno preduzeće spremno da napravi ovu transformaciju?

TRI FAZE

Drugi deo je strukturiran oko tri opšte faze transformacija koje sam primetio. Prva faza odnosi se na postavljanje temelja kroz eksperimentisanje, prilagođavanje i prevođenje. Reč je o pripremama za trenutak kada odlučna promena postaje moguća izgradnjom kritične mase uspešnih priča i pokazivanjem da novi način rada nije samo održiv nego i poželjan. U državnoj upravi, posvećena grupa tehnologa već je bila tu, sprovodeći prvu fazu, sakupljajući podatke i pripremajući se za veću ulogu.

Kada taj trenutak dođe, organizacija prelazi u Drugu fazu, koja se odnosi na brzi rast i aktiviranje. Tada se pokazuju svi koji pružaju otpor i imaju primedbe. Transformacija razvija svoju političku težinu ili umire. Kada je Majki Dikerson primio onaj telefonski poziv, zapravo je upao u sredinu priče o transformaciji državne uprave.

Ako ovi početni napori budu uspešni, na kraju će biti dovoljno snage za Treću fazu: hvatanje u koštac sa dubokim sistemima korporacije. Ovde konačno postaje moguće da se bavimo strukturama koje dovode do toga da se ljudi stalno vraćaju na stare načine rada. Za Dikersona i državnu upravu to je značilo uspostavljanje Digitalne službe Sjedinjenih Država, a kasnije Službe za tehnološku transformaciju. Ako to zanemarimo, svaka promena će biti samo privremena. Ali ako pokušamo da dodirnemo ovaj treći nivo prerano, nećemo imati dovoljno snage da to prevaziđemo.

Članak je deo knjige „Startup način“ autora Erika Risa

.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista