Workshop V
Bolne promene
Lideri često nisu zadovoljni performansama svojih zaposlenih. Šta više, oni znaju u čemu je problem, ali ne znaju kako da ga reše, jer menjati ljude i njihovo ponašanje se pokazalo kao jedno od najizazovnijih zadataka. Rešenje je pronašla sama nauka, a korisni zaključci, nakon istraživanja ljudskog mozga, će pomoći liderima da na efikasan način upravljaju organizacionim promenama.
Promeniti na
čin razmišljanja i ponašanja na hiljade ljudi izgleda kao veoma težak zadatak, i mnogi preduzetnici se suočavaju sa istim problemom. Takva promena nije izazov samo kada se radi o velikim grupama ljudi na koje želimo da utičemo, već uviđamo da je teško uticati i na same pojedince, pa čak i onda kada se radi o pitanjima koja su od životne važnosti. Od devet ljudi, kojima je zbog srčanih smetnji preporučeno da u potpunosti promene stil života i ponašanja, samo jedan čovek takav predlog i prihvati. Dakle, na ljude je teško uticati i onda kada se radi o razlici između života i smrti.Napredne naučne analize ljudskog mozga dale su zaključke koji su teoretičarima pomogli da razviju tezu povezanosti mozga, kao fizičkog organa, i uma, shvaćenog kao svest čoveka, koja mu omogućava da misli, oseća i da se na određeni način ponaša. Ovi pronalasci su izuzetno validni za lidere organizacionih promena, jer ponašanje ljudi u radnom okruženju se objašnjava na potpuno drugačiji način nego što se to u početku mislilo. Menadžeri, koji shvataju važnost naučnih pronalazaka u kognitivnoj oblasti, mogu računati na uspeh u uticanju na ponašanje zaposlenih. To ne znači da menadžment postaje nauka, ali znači da će, u buduće, lideri morati da obrate pažnju na naučna istraživanja i njihove pronalaske, ukoliko žele da budu efikasni.
Postulati koje smo nekada smatrali za neprikosnovene su, u stvari, smanjivali šanse za uspeh. Vreme je za nove:
• Promena je bolna. Organizacione promene su toliko teške zato što provociraju osećanje psihičke nelagodnosti.
• Empatija je precenjena. U praksi, empatični pristup u komunikaciji i uticanju na ponašanje ne provocira ljude dovoljno na promenu.
• Očekivanja oblikuju stvarnost. Predviđanja imaju značajan uticaj na način na koji ljudi doživljavaju stvarnost.
Promena je bolna
Za mnoge lidere je neobjašnjiv odgovor na pitanje zašto ljudi odbijaju da se promene, čak i kada je to u njihovom najboljem interesu. Prvi razlog je povezan sa prirodom ljudske memorije i vezom koju ona stvara sa svesnom pažnjom. Na primer, ako na polici u supermarketu uočite novi proizvod i uporedite ga sa onim koji ste do sada kupovali, vi, zapravo, pokrećete vašu radnu memoriju, koja prihvata nove informacije i posmatra ih u relaciji sa starim. Deo mozga, zadužen za traženu operaciju, mora da utroši znatnu količinu energije.
Drugi deo mozga, zadužen za radnje koje su vam prešle u rutinu, koje su vam poznate i koje možete izvršiti i automatski, ne razmišljajući (kao što je kupovina proizvoda koji ste i do sad koristili i ne razmišljajući o prednostima novog), koristi znatno manje energije, i predstavlja razlog zašto nam je teže da prihvatimo promenu nego da nastavimo da se ponašamo po već ustaljenom šablonu. Promena navika zahteva dosta pažnje, a to dovodi do specifične psihološke nelagodnosti, koju ljudi žele da izbegnu.
Drugi razlog leži u činjenici da je ljudski mozak evoluirao tako da snažno detektuje senzacije koje naučnici nazivaju „greške”. Takve neuro - greške nastaju kao posledice raskoraka između očekivanja i stvarnosti. Kada očekujete da je kolač, koji želite da probate, ukusan i slastan, a nakon prvog zalogaja uvidite da je slan ili gorak, mozak emituje signale upozorenja i troši veliku količinu energije. Čovek se prepušta emocionalnom ponašanju i sklon je da reaguje impulsivno.
Na isti način, kao što je teško ovladati takvim ponašanjem i staviti ga pod kontrolu, odvijaju se i organizacione promene. Čak i kada sa najboljim namerama i predstavljenim razlozima pokušavate da promenite nečije ponašanje, njegov instinktivni odgovor će biti psihološka nelagodnost. Mozak šalje signale i upozorava da nešto nije u redu, a budući da to iziskuje dosta energije, moć rezonovanja je smanjena. Menadžeri, stoga, treba da očekuju da promene sa sobom nose stres i nelagodu, i ne smeju ih potceniti kao izazove.
Bihejvioristi nisu bili u pravu
Bihejviorizam se, kao teorijski pravac, pojavio tridesetih godina prošlog veka. Izvedenim pravilima ovog pravca, nastojalo se objasniti celokupno ljudsko ponašanje, a naročito je prihvaćeno mišljenje da svaki čovek, posebno, razvija određeni broj podsticaja, koji ga mogu navesti na neki tip ponašanja. Jedan od modela je iskazan kroz čuvenu tehniku „šargarepe i štapa”, tj. mogućnost da utičete na nečije ponašanje tako što ćete ga nagraditi, ako se ponaša u skladu sa onim što ste od njega tražili, a kazniti, ako se o taj zahtev ogluši. Međutim, istraživanja su pokazala da ova tehnika ne donosi rezultate na duže staze i da ne podstiče ljude da u potpunosti promene svoje, već postojeće, modele ponašanja.
Na primer, ako neko od vaših zaposlenih već rutinski ima običaj da kasni na sastanke, prema uobičajenom modelu biste ga za takvo ponašanje kaznili. Ipak, istraživanja su pokazala da kazne neće promeniti njegovo ponašanje, već će mu pažnju skrenuti na stvari koje ga odvlače od samog posla. Neki menadžeri ne pribegavaju kazni, već nagrađuju ljude koji na sastank dolaze na vreme, ili tako što ih javno pohvale ili im dodeljuju bolje radne zadatke. Ovo, takođe, stvara određeni tip anksioznosti kod onih koji kasne, a sam problem se ne rešava. Uprkos dokazima da tehnika „šargarepe i štapa” ne deluje na duže staze, mnoge kompanije ih i dalje koriste kao dominantne.
Empatija je precenjena
U psihologiji se, nakon bihejviorizma, pojavio individualno-psihološki pravac, koji je pretpostavio da samopoštovanje, emocionalne potrebe i vrednosti mogu biti snažna poluga za promenu ponašanja svakog pojedinca. Terapeuti su napustili „šargarepu i štap“ i usredsredili su se na empatiju, smatrajući da će ona pomoći pojedincima da ostvare svoje sakrivene potencijale. Pokušavali su da saslušaju ljude i dozvole im da sami objasne problem, a zatim i da ih navedu da nezavisno nađu rešenje.
Iako je ovaj metod mogao i da bude uspešan, retko kad ćemo imati vremena da prolazimo kroz čitav proces sa svim zaposlenima, a bez garancije da bismo u tome bili uspešni. Šta više, ova metoda može dovesti čoveka do rešenja da napusti posao, a ne da se promeni. Dalje, akcenat metode je izgrađivanje poverenja, koje će nam pomoći da zaposlene ubedimo u vrednost promene, ali konkretno se tu radi o ubeđivanju. Dakle, uprošćeno rečeno, ova metoda iziskuje da ljudima uljudno objasnite u čemu greše. Međutim, najverovatnije je da će se vaši zaposleni ponašati kao dvogodišnjaci. Ako im kažete šta da urade, oni će automatski da se povuku, i čak će s namerom ostati pri stavu koji vi želite da promenite.
Ni bihejviorizam, ni individualno-psihološka teorija nisu uspele da obezbede efikasne metode uticanja na tuđe ponašanje. Vreme je da ih potražimo negde drugde.
Moć je u fokusiranosti
Naučnici su, nakon brojnih istraživanja, utvrdili koliko velika moć leži u fokusiranosti na određeni predmet ili osećanje. Prilikom stanja usredsređenosti, u mozgu se stvaraju trajnije veze, koje kasnije mogu da utiču na promenu strukture. Na primer, ako se skoncentrišete na sopstvenu mentalnu aktivnost, bilo da je u pitanju misao, slika ili strah, u mozgu se stvaraju veze, a povezanost i strujanje među njima raste, kako se naša fokusiranost zadržava i traje. Ovakva povezanost, na kraju, prerasta u nešto više od hemijske veze, i izaziva fizičke promene u strukturi mozga.
Fokusiranost neprestano menja strukturu mozga. Na taj način se može objasniti zašto ljudi, koji su stručnjaci u različitim oblastima, imaju različite poglede na svet. Svakodnevnom usredsređenošću na različite stvari, ljudi, u skladu sa svojim izabranim aktivnostima, menjaju strukturu mozga, što rezultira jedinstvenim pogledom na svet.
Očekivanja oblikuju stvarnost
Mentalne mape, teorije, očekivanja i stavovi, igraju mnogo važniju ulogu za oblikovanje načina, na koji ljudi percipiraju stvarnost, nego što se to na prvi pogled može učiniti. Ovo najbolje pokazuje „placebo efekat”. Ako čoveku, koji trpi bol, date šećer u obliku pilule za smanjenje bolova, njegovo očekivanje da će mu pilula otkloniti bol, će to zaista i učiniti.
Pažnja usmerena na samu senzaciju smanjenja bola uzrokuje da se u mozgu aktivira specifična veza, koja smanjuje strujanje veze koja donosi senzaciju bola. Ljudi dožive upravo ono što i očekuju.
Kako da to menadžeri iskoriste? Oni moraju dozvoliti da zaposleni, na osnovu sopstvenog uvida, promene ponašanje, a njihov zadatak je da samo podstiču uvide. Zaposleni neće dramatično promeniti svoje ponašanje, osim, ukoliko na osnovu sopstvenih uvida ne prepoznaju vrednost promene. Ova tehnika se naročito koristi u nedirektivnom „koučingu” (coaching), kada „kouč” (coach), samo postavljanjem pitanja, može isprovocirati da sam ispitanik opiše svoj problem i sam nađe rešenje.
Veća pažnja - snažnija promena
Da bi uvidi promenili ponašanje zaposlenih, oni moraju sami do njih doći. Pre svega, ljudi će osetiti uzbuđenje, poput onog koji izaziva adrenalin, onda kada sami, na osnovu sopstvenih uvida, pronađu povezanost različith delova stvarnosti i dođu do zaključka. Bez tog uzbuđenja, ljudi će biti manje motivisani da primene nešto što su drugi, a ne oni sami, izveli kao zaključak.
Što se više pažnje obrati na specifično mentalno iskustvo, to su veće šanse da takva fokusiranost dovede to stabilnije promene, koja će voditi ka drugačijem ponašanju. Dovoljno fokusiranosti i sopstveni mehanizmi razmišljanja će predstavljati suštinski deo čovekove individualnosti, koja se izražava kroz to ko on zaista jeste i kako percipira svet oko sebe.
Kako da to primenimo u praksi?
Počnite tako što ćete sve probleme, vezane za ponašanje zaposlenih, ostaviti u prošlosti i koncentrisati se na stvaranje novih modela ponašanja. Vremenom, primenjujući tehniku „postavljanja pitanja” svojim zaposlenima, koja će im dozvoliti da na osnovu sopstvenih uvida pronađu rešenje problema i promene ponašanje, napustite model davanja saveta i preporuka, koji vaše zaposlene ne motiviše. Dakle, vaš zadatak je da obezbedite zaposlenima da dovoljno pažnje obrate na stvari, koje kod njih želite da promenite. Mislite da je lako? Uspešni menadžeri će odmah proveriti.
Broj 040/041 - Jul/avgust 2011.
- Giganti menadžmenta - Thomas Cook
- Poslovna misao - Jay A. Conger
- Intervju - Njegova Ekselencija Kari Veijalainen, ambasador Finske u Srbiji
- Intervju - Predrag Todorović, generalni direktor predstavništva LG Electronics za Srbiju i Crnu Goru
- Workshop - 10 stvari koje rade dobri šefovi
- Lifestyle - Šta je potrebno za dobar duh?
Vesti
Berza
investicioni fondovi
kursna lista
