Moderni menadžment
Piše, Prof. Milan Mitrović
Nužnost promena Transformacija preduzeća u uslovima krize
Savremeni svet, privredno okruženje i same kompanije se nalaze u stalnim promenama i turbulencijama. Restruktuiranje, reorganizacija i druge velike promene su veoma
česte u pokušajima da kompanije rastu i / ili opstanu.Preduzeće u svom životnom ciklusu prolazi kroz različite faze, što nužno traži promene i prilagođavanje u svakoj od faza. U fazi rasta preduzeća, od malog ka srednjem, neizbežan je prelazak sa preduzetničke na menadžersku organizaciju. Ta promena je vrlo osetljiva i često ide sa zakašnjenjem.
Jednom rečju, transformacija organizacije se, u savremenim uslovima, predstavlja kao uslov strategije rasta i razvoja preduzeća, jednako kao i uslov njegovog oporavka i opstanka.
U teoriji i praksi menadžmenta, transformacija organizacije se ipak najčešće koristi u kriznim situacijama. Transformacija može biti bolna i teška.
Problemima transformacije eksperti i naučnici se bave, kao posebnim fenomenom, od devedesetih godina XX veka do danas, iako je i ranije bilo različitih modela restruktuiranja preduzeća.
Organizacione promene predstavljaju nove izazove i zahteve za sve, od izvršnih direktora do radnika u proizvodnji.
Ako se promenom, posebno u uslovima krize, ne upravlja na pravi način, dolazi do dodatnih gubitaka unutar preduzeća. Takođe može doći do demoralisanja zaposlenih, poremećene komunikacije, povećanja broja stresnih situacija, odlaska kvalitetnih radnika i dr. Zaposleni žele stabilnost, a pošto promene često donose neizvesnost, kod ljudi se stvara otpor prema promenama. U takvim situacijama i vlasnici i menadžment treba da objasne zaposlenima razloge, suštinu i cilj promena, kako bi se obezbedila potrebna spremnost za promene.
Borba za opstanak i profit su glavni motiv i cilj vlasnika i menadžmenta preduzeća. U situacijama kada je kompanija u krizi, teško se može očekivati njihova preterana briga za sve zaposlene. To se opravdava racionalnošću i efikasnošću, a u težim kriznim situacijama spašavanjem onog što se spasti može, očuvanjem zdravog jezgra preduzeća i slično.
Optimalna je situacija u kojoj menadžment predviđa moguće delovanje krize i ima dovoljno vremena i mogućnosti da se tome prilagodi, pažljivo birajući metode i modele transformacije preduzeća.
Kriza u globalnom okruženju
Svetska privreda, u poslednjih stotinak godina, prolazila je različite periode uspona i padova. Ti padovi su nekad poprimali karakter sveopšte depresije, sa katastrofalnim posledicama na globalnom, nacionalnom, korporativnom i individualnom planu. Za aktuelnu, rastuću, globalnu finansijsko-ekonomsku krizu eksperti procenjuju da može imati još veće razmere i negativne posledice u odnosu na krizu 30-ih godina prošlog veka. Razlog tome je i velika osetljivost i zavisnost nacionalnih ekonomija od globalnih, nadnacionalnih finansijskih i ekonomskih centara moći, kao i od institucija i mehanizama funkcionisanja globalnog finansijskog tržišta. Ovome bi trebalo dodati i prekomerno poverenje i očekivanje, i velikih i malih „igrača”, uspeha na berzama širom sveta. U toj pohlepi za brzim bogaćenjem, veliki broj pojedinaca, kompanija ali i država doveden je na ivicu potpunog kraha.
Povezanost i međuzavisnost privrednih subjekata, kao posledica ekonomske globalizacije, dovela je i dovešće i sve druge privredne subjekte u ozbiljne teškoće i krizu. Iz ovog toka neće biti isključena ni naša zemlja, njene institucije i privredni subjekti, sa manjim ili većim posledicama. Možda je za nas pozitivna okolnost što naše kompanije, bez obzira na veličinu, sticajem različitih okolnosti, nisu bile uključene u globalna tržišna kretanja. Pa ipak, veoma brzo je i naše tržište osetilo udare u oblasti kursa dinara, uslova za dobijanje kredita, tržišta nekretnina, smanjenje priliva investicija i sl. Direktne posledice navedenog vrlo brzo osetiće i sami privredni subjekti, preduzeća u gotovo svim privrednim granama, a takođe i sami građani.
Odgovori na krizu se moraju tražiti i dobiti na svim nivoima i u svim sektorima privređivanja. Što se pre pristupi analizi dejstva krize, u toliko su veće šanse da se ona predupredi ili barem umanje njene posledice. Na žalost, na nedavno održanom Svetskom ekonomskom forumu u Davosu, pored ocena da je kriza sveopšta, ozbiljna i dugoročna, predstavnici najznačajnijih državnih i privrednih institucija i organizacija nisu ponudili nikakve odgovore ni preporuke za moguća rešenja izlaska iz krize.
Pojavni znaci krize u preduzeću
Aktuelna ekonomska kriza je samo jedan jak talas koji pogađa kompanije. Efekti krize neće podjednako uticati na različite privredne grane, na male, srednje i velike kompanije, na stabilne ili manje stabilne kompanije. Preduzeća su već naviknuta na brojne krizne udare. Među eksterne faktore propadanja kompanije mogu se navesti: jačanje konkurencije i nemogućnost da je kompanija prati, što stvara nekonkurentnost sopstvenih proizvoda; nagle tehnološke promene koje kompanija ne može da isprati; socijalno-politički potresi u nacionalnim i međunarodnim okvirima; opadanje životnog standarda stanovništva; naglo povećanje cena ulaznih resursa, sirovina; promene uslova kreditiranja; pad vrednosti nacionalne valute; visoka inflacija i dr. Da ne bi doživelo kolaps, preduzeće, odnosno njegov menadžment, mora pronaći puteve i odgovore na dejstvo iz okruženja različitom vrstom strategije, promenom poslovne politike i sl. Na uticaje iz okruženja mnogo je teže reagovati i naći odgovarajuća rešenja.U toj situaciji, rešenja se najčešće nalaze u prilagođavanju novonastalim uslovima privređivanja.
Do krize preduzeća ne mora doći samo zbog poremećaja u eksternom okruženju. Mnoge kompanije su propadale, najvećim delom, usled svojih internih problema. U suštini, mnogo značajniji uzroci propadanja preduzeća su internog karaktera. Za razliku od prethodnog, kompanija može lakše i efikasnije uticati na njih kako bi zaustavila slabljenje performansi kompanije, loše poslovne rezultate i, u krajnjoj liniji, sprečila kolaps i propast firme. Među interne uzroke krize preduzeća najčešće spadaju: nizak nivo produktivnosti; visoki troškovi proizvodnje, pa time i cene proizvoda; nedostatak finansijske kontrole; nedostatak obrtnih sredstava; hronična nelikvidnost; visoka stopa nenaplaćenih potraživanja; nekvalitetan marketing i prodaja; visoka zaduženost firme, i na kraju, nekvalitetan menadžment firme. I sami vlasnici često su uzrok kriznih situacija: prevelike ambicije, želja za brzim razvojem, širenje kapaciteta i poslovnih delatnosti u različitim oblastima privrede, kupovina drugih preduzeća sa lošim karakteristikama, preterano poverenje u postojeći menadžment i dr.
Nikada se u praksi kriza u preduzeću ne javlja naglo, bez obzira na spoljne ili unutrašnje razloge razvoja, već kumulativno i mnogo češće u pojedinačnim oblastima, a ne u svim paralelno. Zbog toga, krizu je moguće i predvideti i blagovremeno preduprediti. Signali krize, čak i oni slabi, se ne smeju ignorisati. Zdravlje kompanija je slično kao i kod ljudskog organizma, što se bolest pre otkrije lakše se leči. Ukoliko je kriza uzela maha, a u međuvremenu se akcije nisu preduzimale, odgovornost je isključivo na menadžmentu.
Odgovor menadžmenta na krizu
U kriznoj situaciji uprava preduzeća, vlasnici i menadžment, imaju na raspolaganju više mogućih modela transformacije organizacije kao način izlaska iz krize. Ovi modeli nisu lokalni izum, već se koriste u čitavom svetu. Koji će model biti izabran i primenjen zavisi od uzroka, karaktera i obima krize. Tako se mogu primeniti parcijalni ili sveobuhvatni modeli, koji znače radikalnu strategiju zaokreta, duboke transformacione promene. U nekim situacijama pribegava se onim metodama transformacije koje daju brza i kratkoročna rešenja.
Pre nego što se donese odluka o primeni odgovarajućeg modela izlaska iz krize, najčešće se uvodi tzv. krizni menadžment, koji ne pretpostavlja samo promenu postojećeg menadžmenta ili dovođenje novog, već uspostavljanje takvog ambijenta u kompaniji koji zahteva brzu i usmerenu akciju svih nivoa preduzeća. Postojeći menadžment se često menja zbog uloge koju je imao u neblagovremenoj identifikaciji pojave i rasta krize, sopstvenih grešaka koje je činio iz nemara ili neznanja. Teško je očekivati da isti menadžment bude sposoban da da rešenje izlaska iz krize.
Krizni menadžment prvo identifikuje situaciju i daje dijagnozu stanja, analizira proizvodne, tržišne i finansijske karakteristike preduzeća, pa tek onda preduzima mere izlaska iz krize ili strategiju zaokreta.
Najčešći priznati modeli su reorganizacija preduzeća ili promena organizacione strukture, „downsizing” tj. smanjenje veličine organizacije, različiti modeli revitalizacije ili ozdravljenja kompanije, a vrlo često se koristi model restruktuiranja organizacije kao način kompleksnog zaokreta i izlaska iz krize. Ovde će se dati naglasak na dva karakteristična modela: „downsizing” i restruktuiranje.
Downsizing
Restruktuiranje
Pored ovih, defanzivnih strategija, uključuje se i čitav niz ofanzivnih strategija za unapređenje poslovanja, kao što su: očuvanje i razvoj zdravog jezgra kompanije, dodatno investiranje u razvoj i nove proizvode, angažovanje novog menadžmenta, fokusiranje na određene proizvode i nova tržišta, unapređenje prodaje, udruživanje sa drugim kompanijama i sl.
Restruktuiranje preduzeća se, takođe, često primenjuje ne samo u kriznim situacijama već i kod promene vlasničke strukture. Nova uprava kroz ovaj model vrši strategiju zaokreta ka povećanju performansi preduzeća i povećanju njegove tržišne vrednosti. U svetu je čest slučaj da investicione kompanije ili fondovi kupuju preduzeća, čija tržišna vrednost nije visoka u tom trenutku, vrše njihovo restruktuiranje radi povećanja njihove vrednosti i, zatim, na berzi prodaju to preduzeće, praveći na taj način profit.
Postoji više vrsta restruktuiranja: restruktuiranje poslovnog portfolija, organizaciono restruktuiranje, finansijsko restruktuiranje i sl. Finansijsko restruktuiranje najuspešnije dovodi do izlaska iz krize i do najvećeg poboljšanja učinka organizacije, odnosno preduzeća.
Koji od modela prihvatiti, kao odgovor na krizu poslovanja, nije jednostavno preporučiti. Sve zavisi od slučaja do slučaja. Ako ste u dilemi, angažujte konsultanta za pitanja strategijskog menadžmenta i transformaciju organizacije. U svetu ova praksa daje odlične rezultate.
.jpg){kind=logo}
