Početna > Izdanja > Broj 105 > Edukacija - Nikola Stajić

STARTUP NAČIN – drugi deo

„Da bi postigla uspeh tokom Trećeg talasa kao eri u kojoj se tehnologija upliće u sve od obrazovanja do zdravstvene zaštite, preduzećima će biti potrebni novi pristupi i oruđa. Erik Ris obezbeđuje mapu koja će preduzećima predstavljati putokaz za korišćenje preduzetničkih principa u cilju ostvarenja promene i rasta.” — Stiv Kejs (Steve Case), bivši predsednik AOL Time Warner i autor bestselera Treći talas (The Third Wave) u izdanju New York Times-a

Hiperrast kompanije takođe zahteva i hiperrast ljudi u njoj

Godine 2006. verovatno nikad ne biste pomislili da iznajmite stan od stranca, umesto da uzmete sobu u Hiltonu. U trenutku kada ovo čitate, više od 100 miliona ljudi je to učinilo, i to zahvaljujući Airbnb. U suštini, ovo preduzeće je još uvek eksperimentalno. Da nije takvo, ne bismo nikad otkrili čitavo skriveno tržište kome je za samo deset godina vrednost došla do 30 milijardi dolara. Pa, šta bi Startup način razmišljanja mogao da donese jednoj kompaniji koja je nedavno ostvarila ogroman uspeh pomerajući čitavo tržište?

Par godina nakon što je pokrenut Airbnb, prvobitni tim u preduzeću se dao u potragu za mogućnostima rasta. Dodali su nove karakteristike postojećem proizvodu, uključujući verifikaciju korisnika i osiguranje vlasnika kako bi povećali poverenje u platformu, a takođe su sklopili partnerstvo sa Concur Technologies kako bi „pohvatali” one na poslovnim putovanjima. Ali, oni su znali da, ako hoće da nastave da rastu, treba da pokušaju s nečim sasvim drugačijim. „Rekli smo: Šta je sledeće? Kuda ovo vodi?”, priseća se Džo Zade (Joe Zadeh), jedan od prvih zaposlenih u preduzeću i njihov sadašnji potpredsednik.

Kao što je osnivač Brajan Česki (Brian Chesky) rekao, u retrospektivi: „Imao sam taj osećaj hitnosti ili krize. Ne možete ostati isti.” Zade i Česki su shvatili da, ako žele da dođu do nečeg u potpunosti novog, treba da pronađu vreme i mesto za eksperiment – nešto što su imali kada su pokrenuli preduzeće, čisto zbog okolnosti, ali to nije prepoznato kao prioritetno u razvoju Airbnb. Stvorili su mali posvećeni tim unutar preduzeća, koji je predvodio Česki i čiji je prvi zadatak bio da provede posle podne na takozvanom Ribarskom keju, atraktivnom mestu koje gleda na zaliv San Franciska, zatvor Alkatraz i most Golden Gejt, gde se skupljaju gomile turista i koje obiluje prodavnicama suvenira. Rezultat koji je došao posle nekoliko godina, bilo je pokretanje Airbnb Trips, servisa za planiranje putovanja koji označava prvo veće proširenje preduzeća. U knjizi Startup način saznaćete više o tome šta se desilo između tog popodneva i lansiranja proizvoda, kao i o strukturi Airbnb koja istovremeno omogućava održavanje svog ključnog proizvoda i eksperimentisanje sa novim idejama, kao što su Trips.

Ono što želim da naglasim jeste filozofija iza mogućnosti da se kocka dobicima ili gubicima, više nego jednostavno prerađivanje trenutnog uspeha. Zade zaključuje: „Hiperrast kompanije takođe zahteva i hiperrast ljudi u njoj.”

Airbnb je samo jedan primer startup strukture koja omogućava eksperimentisanje. Kroz knjigu se posmatraju različiti startup-ovi, uključujući Dropbox, WordPress i Emerald Cloud Lab, da bismo videli kako oni to rade.

Naravno, mnogi startup-ovi još nisu došli do ove tačke. Ali ako uspeju, brzo će je dostići. Od ključnog značaja je razmišljanje o tome kako da se unapred reguliše rast, umesto onda kada se to već dogodilo i kada stvara krizu. Razumevanje dostupnih alata i sredine u kojoj ih koristimo je ključ za održiv, dugotrajan uspeh. Kao što Ari Gešer (Ari Gesher) iz Palantir-a kaže, „Hiperrast je bolan – ne postoji način da bude graciozan. Ako vas boli, to ne znači da grešite, već da činite pravu stvar.”

Šta znači postati moderno preduzeće, šta je neophodno da preduzetnička struktura preživi i bude otelotvorenje dugoročne vizije za budućnost? Uvođenje takve vizije zahteva strpljenje i posvećenost – transformacija nikad nije brzinska – ali organizacije koje rade na ovaj način imaju najveće šanse za stalno proširivanje. Prolazićemo kroz elemente startup kulture i rada koji su Silicijumsku dolinu i druge centre startup-a učinili dinamičnim mestima, kao i lekcije i teorije iz prošlosti koje čine temelj na kome gradimo novi način razmišljanja o upravljanju.

Kada sam, godinama ranije, počeo da radim sa preduzećem GE, došao sam na razgovor sa direktorom Džefom Imeltom (Jeff Imelt). Jedna stvar koju mi je rekao tog dana ostala mi je u pamćenju do danas: „Niko ne želi da radi u staromodnom preduzeću. Niko ne želi da kupi proizvod od staromodnog preduzeća. I niko ne želi da ulaže u staromodno preduzeće.”

Usledila je diskusija o tome šta jedno preuzeće čini modernim. Kako to možete da prepoznate? Zamolio sam ga da zamisli sledeće: kada bih, metodom slučajnog izbora, izabrao jednog radnika iz preduzeća, sa bilo kog nivoa, funkcije ili regiona, i kada bi taj zaposleni imao apsolutno briljantnu ideju koja bi mogla da otvori nove izvore rasta kompanije, kako bi je on ili ona implementirao/la? Da li preduzeće poseduje automatski postupak isprobavanja nove ideje da bi se videlo da li ona nešto vredi? I da li preduzeće poseduje upravljačke alate neophodne da se proizvede maksimalni učinak te ideje, čak i ako se ne poklapa ni sa jednim postojećim načinom poslovanja u preduzeću?

To je ono što moderno preduzeće radi: upregne kreativnost i talenat svakog pojedinačnog zaposlenog.

Šta treba uraditi?

Kada razvijene organizacije prvi put zatraže od mene da radim kao konsultant, smatram da je moj primarni zadatak da im donesem „način rada Silicijumske doline”. I to sam donekle i radio. Međutim, najveće iznenađenje bio je stepen do kojeg su moje kolege iz Silicijumske doline bile zainteresovane da uče iz mojih ratnih priča o radu na primeni tehnika Lean Startup-a u korporativnim postavkama. To me je navelo da shvatim da Startup način zahteva reforme i promene na obe strane tradicionalne podele na „startup” i „veliko preduzeće”.

Moderno preduzeće ne odnosi se samo na rad na jedan način – način Silicijumske doline – ili na drugi – aktuelni korporativno menadžerski način. Kada bi to bio slučaj, samo bismo preporučivali da svaka velika kompanija kojoj je potrebna inovacija kupi neke startupove. Ili, ako bi odgovor bio u načinu na koji etablirane korporacije i organizacije rade sada, jednostavno bismo njihove principe upravljanja prenosili sledećoj generaciji. Ali istina je u tome da svaki od ovih sistema ima svoj set jedinstvenih problema. U etabliranim preduzećima, neverovatna količina talenta i energije se rasipa zato što su inovacije blokirane postojećim arhaičnim, nefleksibilnim strukturama i protokolima.

Sa druge strane podele, startup-ovi Silicijumske doline imaju problem koji izaziva njihov sopstveni uspeh: rad na velikoj skali. Nijedan startup ne želi da se strukturira dok raste duž linija gigantskog preduzeća sa funkcijama koje su toliko uskladištene da čak i ne dolaze u kontakt jedne sa drugima. A upravo to se često dešava kada startup-ovi postanu preveliki da bi se njima upravljalo kao jednim timom. Sistemi koji dobro funkcionišu za male kompanije ne postižu to isto u većim ekosistemima koji su potrebni jednom rastućem preduzeću, pa u kompaniji na kraju dolazi do zastoja.

Članak je deo knjige „Stratup način” autora Erika Risa

.

Nikola M. Stajić, Mast. ekon.

Osnivač i direktor

iLearn d.o.o. Beograd

info@ilearn.rs

www.ilearn.rs


Berza

investicioni fondovi

kursna lista