Majkl Judžin Porter (rođen 23. maja, 1947. godine) je američki akademik poznat po svojim teorijama o ekonomiji, poslovnoj strategiji i društvenim pitanjima.Tokom svoje karijere na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Harvard postavio je koncepte ekonomske teorije i strategije nasuprot velikom broju najzahtevnijih problema sa kojima se suočavaju korporacije, ekonomije i društva, uključujući konkurenciju tržišta i strategiju preduzeća, ekonomski razvoj, životnu sredinu i zdravstvo. Šestostruki dobitnik Makinzijeve nagrade za najbolji članak godine u časopisu Harvard Business Review, profesor Porter je najcitiraniji autor u oblasti poslovanja i ekonomije.

Dr Porter je prvobitno izučavao avioinženjering na Univerzitetu Prinston. Zatim je stekao zvanje magistra upravljanja poslovanjem na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Harvard i doktorirao poslovnu ekonomiju na Odseku za ekonomiju univerziteta Harvard. Njegov istraživački pristup — primena ekonomske teorije na složene sistemske probleme — odražava te multidisciplinarne osnove. Ekonomski fakultet univerziteta Harvard i univerzitet Harvard su 2000. godine zajedno osnovali Institut za strategiju i konkurentnost kako bi obezbedili sedište za njegovo istraživanje.

U intervjuu iz 2010. godine Porter je izjavio: „Ono što smatram svojim verovatno najvećim darom je sposobnost da izuzetno složen, integrisan i višedimenzionalan problem konceptualno obuhvatim na način koji pomaže, informiše i osposobljava stručnjake da zapravo postignu rezultate.“

Majkl Porter je autor devetnaest knjiga uključujući knjige Konkurentska strategija, Konkurentska prednost, Konkurentska prednost naroda, O konkurenciji i Redefinisanje zdravstva, kao i preko 125 članaka.

Prvi put objavljena 1980. godine i od tada prevedena na devetnaest jezika, Konkurentska strategija je preobrazila teoriju, praksu i učenje poslovne strategije širom sveta. Porterova analiza industrija uspeva da obuhvati složenost industrijske konkurencije u pet osnovnih sila. Porter predstavlja jedan od najmoćnijih konkurentskih alata koji su ikada razvijeni: tri generičke strategije – najniži trošak, diferencijacija i fokus – koje pružaju strukturu zadatku strateškog pozicioniranja.

Porter postavlja temelje za razumevanje industrije na makro nivou. Kako je industrija strukturirana? Sa nekolicinom ili velikim brojem konkurenata, slične veličine ili raznovrsnih? Razumevanje „terena” industrije pomoću Porterovog okvira pruža dobar pregled „prostora” koje okupiraju različite firme. Skupovi firmi koje ciljaju iste potrošače čine strateške grupe. Stepen preklapanja prostora među firmama u grupi može se koristiti za prikaz intenziteta rivalstva. Grupe koje karakterišu veći prostori između firmi imaju potencijalno veće marže, dok se one koje su tesno grupisane bore za iste potrošače i sklone su konkurentnosti u cenama. Sposobnost firmi da se kreću između strateških grupa zavisi od visine „granica mobilnosti” koje definišu konkurenciju unutar grupe. Nove firme se mogu probiti u određene strateške grupe, dok se druge grupe teže probijaju zbog karakteristika kao što su visoki zahtevi kapitala, uspostavljeni brendovi, distribucioni kanali itd. Jedan od Porterovih uvida je činjenica da je struktura industrije dinamična i da promene pokreću osnovni trendovi koji utiču na industriju kao što su tehnologija, zamenski proizvodi, demografija itd. Sposobnost predviđanja smera i evolucije industrije je izuzetno važna pri formulisanju strategije. Razumevanje konkurenata je od ključnog značaja u predviđanju njihovih reakcija na konkurentske poteze. Koja je pozicija svakog konkurentnog poslovanja unutar njegove nadređene korporacije (kako se poslovanje uklapa u korporativni portfolio i koliko je značajan za osnovnu strategiju i ciljeve firme)? Razumevanje poslovne pozadine direktora i glavnih rukovodilaca kompanije često pruža uvid u način na koji će sagledati poslovanje i način na koji će reagovati.

„Potrošači su obično osetljiviji na cenu ako kupuju proizvode koji su nediferencirani, skupi u odnosu na njihove prihode ili su to proizvodi čiji kvalitet im nije naročito važan.“

„Proučavajući mnoge industrije koje su počele da propadaju, primetio sam da one firme koje se na najobjektivniji način nose sa procesom propadanja industrije takođe učestvuju u zamenskim industrijama. Te firme su u stanju da jasno sagledaju potencijal zamenskog proizvoda i opasnost od propadanja.“

„Ukoliko firma uspe da pronađe industriju čija fragmentirana struktura ne odražava fundamentalnu ekonomiju konkurencije, to joj može doneti neprocenljivu stratešku priliku. Takva struktura kompaniji omogućava da postane deo te industrije bez većih troškova. Pošto fragmentirana struktura nije posledica fundamentalnih ekonomskih problema, firma neće snositi troškove investicija ili rizike u vezi sa inovacijama u cilju promene fundamentalne ekonomske strukture.“

Knjiga Konkurentska prednost objavljenja je po prvi put 1985. godine i predstavlja neizostavan dodatak knjizi Konkurentska strategija. Porter otkriva šta se krije ispod površine konkurentske prednosti na primeru jedne firme i opisuje način na koji ona zaista stiče prednost u odnosu na konkurente. Konkurentska prednost na potpuno nov način objašnjava šta to jedna firma radi. Porterov revolucionarni koncept lanca vrednosti raščlanjuje kompaniju na „aktivnosti“, odnosno diskretne funkcije ili procese koji predstavljaju sastavne delove konkurentske prednosti.

Njegov moćan okvir omogućava razumevanje faktora troškova i troškovni položaj kompanije u odnosu na konkurente. Porterov lanac vrednosti menadžerima omogućava da izoluju osnovne izvore vrednosti kupaca od kojih će zavisiti formiranje odlične cene, kao i da shvate zašto neki proizvodi ili usluge mogu da zamene druge. On pokazuje kako konkurentska prednost nije samo u aktivnostima, već i u tome kako su te aktivnosti povezane jedna sa drugom, sa aktivnostima dobavljača, i aktivnostima potrošača.

„Kada se nađemo u neizvesnoj situaciji, najveći izazov predstavlja pronalaženje kreativnih načina za smanjenje troškova očuvanja fleksibilnosti, odnosno zaštite od rizika, kao i uvećanje prednosti u slučaju odabira prave opcije. Firma to može postići onda kada shvati kako svaka aktivnost u lancu vrednosti doprinosi konkurentskoj prednosti u različitim situacijama.“

„Firma je ta koja može da oblikuje privlačnost industrije i konkurentsku poziciju, što izbor konkurentske strategije čini zahtevnim i uzbudljivim izazovom. Iako privlačnost industrije delimično zavisi od faktora na koje firma ne može da utiče, konkurentska strategija industriju može učiniti znatno više ili manje privlačnom. Istovremeno, firma izborom strategije može poboljšati ili ugroziti svoj položaj u industriji. Konkurentska strategija, dakle, ne samo da odgovara sredini, već tu sredinu i nastoji da oblikuje u korist firme. U svom istraživanju usredsredio sam se na ova dva centralna pitanja u vezi sa konkurentskom strategijom.“

„Tehnološke promene nisu važne same po sebi, ali postaju značajne onda kada utiču na konkurentsku prednost i strukturu industrije. Nisu sve tehnološke promene strateški korisne; one mogu pogoršati konkurentsku poziciju firme i privlačnost industrije. Visoka tehnologija ne garantuje profit. I zaista, mnoge industrije visoke tehnologije manje su profitabilne od nekih industrija „niže tehnologije“, i to zbog njihovih nepovoljnih struktura.“

Porterovih 5 sila

www.investopedia.com

Porterov model pet sila, nazvan po Majklu Judžinu Porteru, predstavlja alat za analizu konkurencije u okviru jedne industrije. Zasnovan je na grani ekonomije zvanoj industrijski menadžment i obuhvata pet sila koje određuju intenzitet konkurencije, a samim tim i privlačnost (ili nedostatak privlačnosti) jedne industrije u pogledu profitabilnosti. „Neprivlačnom“ industrijom smatra se ona u kojoj dejstvo ovih pet sila smanjuje ukupan profit. Najneprivlačnija bi bila ona industrija koja se približava „čistoj konkurenciji“, odnosno ona u kojoj se profit dostupan svim firmama približava normalnom nivou zarade. Te sile su:

1. Konkurentnost u industriji;

2. Potencijal novih konkurenata u industriji;

3. Moć dobavljača;

4. Moć potrošača;

5. Pretnja od zamena.

Porter o ovim silama govori kao o mikrookruženju kako bi ih suprotstavio opštijem pojmu, makrookruženju. One podrazumevaju sile bliske kompaniji koje utiču na njenu sposobnost da usluži potrošače i profitira. Promena bilo koje sile uglavnom zahteva da poslovna jedinica ponovo oceni tržište usled opšte promene u informacijama industrije. Opšta atraktivnost industrije ne znači da će svaka firma u okviru te industrije biti podjednako profitabilna. Firme mogu da primene svoje osnovne sposobnosti, poslovni model ili mrežu kako bi ostvarile profit iznad proseka industrije. Dobar primer za to je avioindustrija. U ovoj industriji je profitabilnost generalno mala zbog osnovne strukture visokih fiksnih troškova i niskih varijabilnih troškova koja podrazumeva ogroman opseg cena aviotransporta. Aviokompanije se takmiče oko cena, a to umanjuje profitabilnost pojedinačnih prevoznika kao i celokupne industrije jer pojednostavljuje odluku korisnika u vezi sa tim da li će kupiti kartu ili ne.

Često korišćen za identifikaciju industrijske strukture kako bi se odredila poslovna strategija, Porterov model može se primeniti na bilo koji segment ekonomije u potrazi za profitabilnošću i atraktivnošću.

Porterovih Pet sila je model analize koji objašnjava zbog čega različite industrije imaju različite nivoe profitabilnosti. Ovaj model je prvi put objavljen 1980. godine u Porterovoj knjizi Konkurentska strategija: Tehnike za analiziranje industrija i konkurenata. Ovaj model se koristi širom sveta za analizu struktura kompanija i njihovih poslovnih strategija. Porter je prepoznao pet neporecivih sila koje imaju ulogu u oblikovanju svakog tržišta i industrije na svetu. Ove sile se često koriste za merenje intenziteta konkurentnosti, atraktivnosti i profitabilnosti industrije ili tržišta.

Važnost ove sile ogleda se u broju konkurenata i njihovoj sposobnosti da ugroze kompaniju. Što je veći broj konkurenata, kao i ekvivalentnih proizvoda i usluga koje oni nude, to je veći njihov uticaj na moć kompanije. Dobavljači i kupci okreću se konkurenciji kompanije ukoliko sa njom ne mogu da sklope povoljan posao.

Na moć kompanije utiče i sila novih konkurenata na tržištu. Što je manje novca i vremena potrebno konkurentu da se pojavi na tržištu kompanije i postane njen značajni konkurent, to je pozicija kompanije slabija.

Ova sila se odnosi na to koliko lako dobavljači mogu da povećaju cenu robe i usluga. U ovom slučaju uticaj ima broj dobavljača ključnih aspekata robe i usluga, koliko su ti aspekti jedinstveni i koliko bi koštalo kompaniju da promeni dobavljača. Što je manji broj dobavljača i što više kompanija zavisi od određenog dobavljača, to je veća moć tog dobavljača.

Ovo se konkretno odnosi na sposobnost potrošača da spuste cene. U ovom slučaju uticaj ima to koliko kupaca ili potrošača ima kompanija, koliko je značajan svaki potrošač i koliko bi kompaniju koštalo ukoliko bi se neki potrošač okrenuo drugoj kompaniji. Što je baza klijenata manja i moćnija, to ima veći uticaj na kompaniju.

Proizvodi i usluge konkurenata koji se mogu koristiti kao zamena za proizvode i usluge kompanije predstavljaju pretnju. Na primer, ukoliko se potrošač oslanja na kompaniju koja mu pruža alat ili uslugu koji se mogu zameniti drugim alatom ili uslugom ili vršenjem zadatka bez alata, i ukoliko je ovakva zamena relativno laka i jeftina, to bi moglo oslabiti moć kompanije.