Početna > Izdanja > Broj 101 > Poslovna misao - Charles Duhigg

Čarls Djuhig

„Produktivnost, jednostavno rečeno, predstavlja naše pokušaje da pronađemo najbolji način da iskoristimo energiju, intelekt i vreme dok istovremeno pokušavamo da se domognemo najznačajnijih nagrada uz najmanje truda. To je proces učenja kako doći do uspeha sa što manje stresa i napora. Suština je u obavljanju posla bez žrtvovanja svega do čega nam je stalo na tom putu.“ Čarls Djuhig

Čarls Djuhig (rođen 1974. godine) je američki novinar i autor u oblasti nefikcije. Novinar je Njujork Tajmsa i dobitnik Pulicerove nagrade. On je takođe autor knjige Moć navike, o nauci o formiranju navika u našim životima, kompanijama i društvima, kao i knjige Pametniji brži bolji, koja se bavi naukom o produktivnosti.

Djuhig je bivši stalno zaposleni novinar Los Anđeles Tajmsa. Od 2006. godine je reporter u Njujork Tajmsu. Djuhig je bio u timu novinara iz Njujork Tajmsa koji je dobio Pulicerovu nagradu za dokumentarno izveštavanje 2013. godine za seriju od 10 članaka koji su se bavili poslovnom praksom kompanije Apple i drugih tehnoloških kompanija. Serija članaka nazvana je „The iEconomy“.

Diplomirao je na Univerzitetu Jejl i stekao zvanje Master poslovne administracije na Harvardskom poslovnom fakultetu.

Moć navike: Zašto radimo to što radimo u životu i poslu

U knjizi Moć navike, objavljenoj 2012. godine, Čarls Djuhig nas vodi do uzbudljivog ruba naučnih otkrića koja objašnjavaju zašto navike postoje i kako se one mogu menjati. Djuhig oživljava potpuno novo razumevanje ljudske prirode i njen potencijal za transformaciju. Na tom putu saznajemo zašto se neki ljudi i kompanije muče da ostvare promenu uprkos godinama pokušaja, dok se čini da drugima to polazi za rukom preko noći. Otkrivamo kako su prave navike bile od ključnog značaja za uspeh olimpijskog plivača Majkla Felpsa, generalnog direktora kompanije Starbucks Hauarda Šulca i heroja borbe za građanska prava Martina Lutera Kinga mlađeg. Ulazimo u kompaniju Procter & Gamble, Target megamarkete, svlačionice igrača američke nacionalne fudbalske lige i najveće bolnice i vidimo kako upražnjavanje takozvanih ključnih navika (keystone habits) može da donese milijarde i znači razliku između neuspeha i uspeha, života i smrti. U suštini, Moć navike sadrži uzbudljiv argument: ključ za redovno vežbanje, gubitak telesne težine, odgajanje izuzetne dece, postizanje veće produktivnosti, izgradnju revolucionarnih kompanija i društvenih pokreta, kao i postizanje uspeha je razumevanje načina na koji navike funkcionišu. Uradi nešto dovoljan broj puta i to postaje navika, dobra ili loša. Djuhig je to objasnio u knjizi tako što je radio istraživanja na temu gubitka pamćenja. Na primer, istraživanje je otkrilo da pacijenti koji pate od gubitka pamćenja nisu mogli na zahtev da pokažu nekome gde je kuhinja, ali kada bi osetili glad, ustali bi i otišli u kuhinju automatski. Ovakvo ponašanje je moguće zahvaljujući kolu navika koje se sastoji od signala, rutine i nagrade. Signal čini da mozak pronađe rutinu dok očekuje nagradu. Klasični primer su stres i pušenje; signal je stres, rutina je pušenje, nagrada je osećanje koje cigareta donosi.

Moć navike započinje anegdotama o ljudima koji su uspeli da promene destruktivne navike u svojim životima i pričom čoveka koji nije imao kratkoročno pamćenje, ali je mogao da funkcioniše zato što je imao već stečene i ukorenjene navike. Poslednji slučaj je pokazao da postoji nešto po čemu se jedan deo našeg mozga razlikuje od drugog. Dakle, autor vodi čitaoca u obilazak laboratorije na MIT univerzitetu gde su naučnici od 1990. godine ispitivali izraslinu na mozgu veličine loptice za golf koja se zove bazalna ganglija. Navodno, bazalna ganglija skladišti navike dok ostatak mozga sve manje i manje funkcioniše jer „komadići“ akcija sačuvani u tom delu mozga preuzimaju kontrolu. Dolazeći do ovog saznanja, istraživači su mogli da koriste različite eksperimente kako bi utvrdili „kolo navike“. Primetili su da konkretni signal izaziva niz automatskih reakcija, zbog kojih se osoba osećala nagrađenom. Kao rezultat nagrađivanja, reakcija na isti signal je u sledećoj prilici još izraženija.

Koje vrste signala funkcionišu? Moć navike govori o Klodu Hopkinsu, legendi marketinga koji je stvorio potražnju za pastama za zube tako što je kreirao žudnju. Hopkins je u svom stomatološkom istraživanju primetio da postoje naslage koje se formiraju na našim zubima. Odlučio je da navede ljude da „osete“ te naslage na zubima nazivajući ih „prevlakom“ i sugerišući da se lepota postiže uklanjanjem te prevlake. Identifikujući signal (prevlaka koja je skoro uvek tu) i predlažući nagradu (uklanjanje te prevlake), stvorio je proizvod u vrednosti od više miliona dolara. Djuhig dalje navodi priču o pokušajima kompanije Procter & Gamble da promoviše Febreze, osveživač vazduha koji je na početku bio neuspeh. Iako je osveživač bio izuzetno efikasan u oslobađanju od neprijatnog mirisa, nije prodavan jer su ljudi u situacijama u kojima su bili izloženi takvim mirisima, navikli na njih. Falio im je signal. Dakle, morao je da postoji bolji način da se dođe do nagrade, a to je bilo stvaranje prijatnih mirisa i ideja da se zadatak „završi“ osveživačem Febreze s lepim mirisom (taktika koja se i danas koristi u desetinama novih proizvoda u ovoj liniji proizvoda). Kolo navike funkcioniše još bolje kada je povezano sa žudnjom.

Navike nisu svojstvene samo ljudima – organizacije i društva takođe imaju navike, zbog čega su toliko otporne na promene. Ključ za oslobađanje od destruktivne navike je da se ona zameni konstruktivnom.

Međutim, to je lakše reći nego učiniti: to zahteva veliki napor da se identifikuje navika i jaka volja (koja se prema Djuhigu može kultivisati) da se promeni. Ali to može da se uradi. Uspešni pojedinci uspeli su da promene svoje živote tako što su promenili destruktivne navike. Uspešni rukovodioci transformisali su kompanije promenom korporativnih navika. A lideri su transformisali društva.

Navike nisu sudbina. Kao što Čarls Djuhig pokazuje, možemo da transformišemo naše poslovanje, naše zajednice i naše živote.

„Promena možda neće biti brza i nije uvek laka. Ali vremenom i uz malo napora, gotovo svaka navika se može preoblikovati.“

„Zlatno pravilo za promenu navike: ne možete se rešiti loše navike, možete je samo promeniti.“

„Šampioni ne rade izvanredne stvari. Oni rade obične stvari, ali ih rade bez razmišljanja, suviše brzo da bi drugi tim mogao da reaguje. Oni se ponašaju u skladu sa stečenim navikama.“

„Taj proces u našem mozgu čini kolo od tri koraka. Najpre je tu signal, okidač koji govori mozgu da pređe u automatski režim rada i saopštava mu koju naviku će primeniti. Zatim je tu rutina, koja može biti fizička, mentalna ili emocionalna. I najzad, tu je nagrada, koja pomaže mozgu da zaključi da li vredi zapamtiti to konkretno kolo za ubuduće: KOLO NAVIKE.“

„Snaga volje nije samo umeće. Ona je mišić, sličan mišićima ruku i nogu, i umara se pri jačem radu, pa tako preostaje manje snage za druge radnje.“

U ovoj knjizi, objavljenoj 2016. godine, Djuhig istražuje nauku o produktivnosti i zašto u današnjem svetu upravljanje načinom razmišljanja, a ne onim o čemu mislite, može da transformiše vaš život.

Djuhig objašnjava zašto svi treba da imamo „predrasude prema akciji“ kao preduslovu za kreativne rezultate. On navodi upečatljive podatke o tome kako nam vizualizacija naših rezultata, zapravo, pomaže da postignemo željene ishode.

U knjizi Pametniji, brži, bolji Djuhig objašnjava značaj kreiranja mentalnih modela u svrhu preuzimanja kontrole nad situacijom kroz mnogobrojne intervjue, uključujući Marinski korpus, Google, originalni tim koji je kreirao televizijsku satiričnu emisiju Uživo subotom uveče i kompaniju General Electric. Znate onu situaciju kada ste zaglavljeni u saobraćaju na autoputu i vidite da se približava izlaz i želite da skrenete iako znate da će vam trebati više vremena da se vratite kući? To je naš mozak koji je uzbuđen zbog preuzimanja kontrole. Osećate se bolje jer imate osećaj da ste preuzeli kontrolu. Kontrola je ključ. Koristan metod za pokretanje motivacije je pronalaženje izbora, bilo kog izbora, koji vam omogućava da preuzmete kontrolu. Motivacija se pokreće donošenjem odluka kojima dokazujemo sebi da imamo kontrolu. Specifičan izbor je manje važan od odlučivanja da mi imamo kontrolu.

Djuhig piše o unutrašnjem lokusu kontrole (verovanje da je vaš život pod vašom kontrolom) u odnosu na spoljašnji lokus kontrole (verovanje da vam se stvari uglavnom događaju same od sebe). On objašnjava da posedovanje unutrašnjeg lokusa kontrole (verovanja da kontrola dolazi iznutra, a ne spolja) doprinosi povećanju produktivnosti. Možemo pomoći sebi i drugima kada je u pitanju pojačavanje našeg unutrašnjeg lokusa kontrole tako što ćemo nagraditi inicijativu, čestitati ljudima na samomotivaciji, proslavljati kada dete želi samostalno da jede. Treba da aplaudiramo detetu koje pokazuje prkosnu tvrdoglavost i nagradimo učenika koji nađe način da uradi nešto tako što će zaobilaziti pravila.

Naš um može da nauči i zapamti kako je dobar osećaj kada imate sve pod kontrolom. Ako ne vežbamo samoopredeljenje i ne dajemo sebi nagrade za subverzivnu asertivnost, naša sposobnost samomotivacije može nestati. Moramo sebi dokazati da su naši izbori od značaja.

Za poboljšanje sposobnosti donošenja odluka Djuhig predlaže uključivanje probabilističkih mogućnosti značajnog ishoda, kako pozitivnog tako i negativnog. To je ključno za izračunavanje šansi. Pored toga, autor je takođe naglasio kako su nam podaci važni i kako organizacija bilo kog oblika može naučiti nešto iz njih kroz njihovu implementaciju.

Uzimajući u obzir studije slučaja iz stvarnog života, Djuhig istražuje šta znači biti produktivan kao i zajedničke trendove kod pametnih, produktivnih i uspešnih ljudi. Djuhig navodi osam zajedničkih trendova koji unapređuju produktivnost.

Timovi treba da imaju osećaj psihološke sigurnosti da bi uspeli. Google je u dvogodišnjem istraživanju uspešnosti timova utvrdio da je kako timovi rade važnije od pitanja ko se nalazi u njima. Najvažnije, timovima je potrebna psihološka sigurnost. A ona se svodi na dve stvari: - na to da svi veruju da imaju jednak glas, da svi osećaju da mogu da izraze svoje mišljenje („jednakost pri raspodeli preuzimanja reči svih učesnika u konverzaciji“) i - na to da tim ima „visoku prosečnu društvenu osetljivost“ – način da se kaže da su grupe bile sposobne da intuitivno otkriju kako su se članovi osećali na osnovu njihove boje glasa, načina na koji su se držali i izraza na njihovim licima.

Produktivni pojedinci se najčešće brzo fokusiraju na probleme koji su pred njima i postavljaju pametne i rastegljive ciljeve. Studija istraživača sa MIT univerziteta o najproduktivnijim radnicima firme utvrdila je da su „zvezde“ radile na manje projekata nego drugi zaposleni (pet projekata u poređenju sa 10 – 12 na kojima su drugi radili). „Zvezde nisu birale zadatke za koje su mogli da iskoriste postojeće veštine. Umesto toga, prijavljivali su se za projekte za koje su morali da nalaze nove kolege i za koje su im bile potrebne nove sposobnosti. Zbog toga su zvezde radile na samo pet projekata istovremeno: upoznavanje novih ljudi i učenje novih veština zahtevalo je mnogo dodatnih sati.“ Zvezde takođe imaju tendenciju da rade na zadacima u njihovim ranim fazama. Tada projekti imaju više informacija. Bili su izloženi većem broju ljudi, ideja i informacija od drugih ljudi. Takođe su bili mnogo skloniji stvaranju mentalnih modela. „Na kraju, zvezde su imale i zajedničko određeno ponašanje, gotovo intelektualni i konverzacioni tik: voleli su da smišljaju teorije – veliki broj teorija o najrazličitijim temama, kao npr. zašto su određene priče bile uspešne ili neuspešne, zašto su neki klijenti bili sretni ili nezadovoljni, ili kako su različiti stilovi upravljanja uticali na veći broj zaposlenih. Zapravo su u neku ruku bili opsesivni kada su pokušavali da objasne svet sebi i svojim kolegama u svakodnevnom životu.“

„Da bismo postali stvarno produktivni, moramo preuzeti kontrolu nad našom pažnjom; moramo izgraditi mentalne modele koji nas čvrsto postavljaju na vodeću poziciju.“

Inovacija je ključna za uspeh i može se postići na nekoliko različitih načina. „Kreativnost je jednostavno povezivanje stvari“, rekao je suosnivač kompanije Apple Stiv Džobs 1996. godine. 'Kada pitate kreativne ljude kako su nešto uradili, oni se osećaju pomalo krivim jer nisu stvarno uradili to, nego su samo videli nešto. Činilo im se da je to očigledno nakon nekog vremena. To je zbog toga što su sposobni da povežu iskustva koja su imali i da sintetišu nove stvari. A razlog zašto su to mogli učiniti je taj što su imali više iskustva ili su više razmišljali o svojim iskustvima nego što to drugi ljudi čine.'“ „Mi možemo stvoriti uslove koji pomažu razvoju kreativnosti. Znamo, na primer, da su inovacije verovatnije kada se stare ideje izmešaju na nove načine.“

Konačno, manipulisanje i rad s podacima angažuje pojedince i unapređuje uspeh. Kada morate nešto da učinite kako biste mogli da preuzmete informacije, to vam omogućava da saznate i zapamtite više. Primer toga kako korišćenje disfluentnosti pomaže da naučite više/apsorbujete više podataka je da pravite beleške ručno, a ne da ih kucate, a nakon toga ćete se mnogo bolje sećati onoga o čemu je predavač govorio (ili o čemu je pričano na sastanku). (Studija objavljena 2014. godine od strane istraživača sa Prinstona i Univerziteta Kalifornije)

„Izbori koji su najmoćniji za stvaranje motivacije, drugim rečima, su odluke koje čine dve stvari: one nas uveravaju da imamo kontrolu i daju našem delovanju veći značaj.“

„Ljudi koji veruju da imaju kontrolu nad sobom često žive duže od drugih ljudi iz svoje sredine. Ovaj instinkt za kontrolu je toliko važan za način na koji se naši mozgovi razvijaju tako da deca, kada nauče da se samostalno hrane, žele da se odupru pokušajima kontrole odraslih, čak i kada je u slučaju potčinjavanja veća verovatnoća da će biti nahranjeni.“

„Umesto toga, produktivnost se odnosi na pravljenje određenih izbora na određene načine. Način na koji odlučujemo da vidimo sami sebe i uokvirimo dnevne odluke; priče koje sebi pričamo, i jednostavni ciljevi koje ignorišemo; osećaj zajednice koju gradimo s kolegama; kreativne kulture koje postavljamo kao vođe: to su stvari koje odvajaju osobe koje su samo zauzete od onih stvarno produktivnih.“

„Ako želite da postanete osetljiviji na sitne detalje u vašem poslu, negujte naviku da zamišljate, što je moguće specifičnije, ono što očekujete da vidite i uradite kada dođete do vašeg radnog stola. Onda ćete biti skloniji da primetite sitne načine na koje stvarni život odstupa od narativa unutar vaše glave. Pričajte o svom životu dok ga živite i moći ćete da kodirate iskustva koja se nalaze dublje u vaše mozgu. Ako želite da poboljšate svoj fokus i da naučite da izbegavate stvari koje vam odvraćaju pažnju, odvojite trenutak za vizualizaciju onoga što planirate da uradite sa što je moguće više detalja. Lakše je znati šta je u budućnosti kada u glavi postoji dobro zaokružen scenario.“

Berza

investicioni fondovi

kursna lista